唐扇扇
（国网山东省电力公司武城县供电公司 山东省 德州市 武城县 253300）
摘要：县供电企业公司认真贯彻省、市公司决策部署，拙诚笃实、攻坚奋进，问题、效能齐抓，全面、精准并举，以创新实现管理提升，以管理带动指标进步。依据问题建立体系，针对效能专业渗透，融合省、市公司指标管理机制，实施多维对标管理。坚持“问题导向”原则，从“机构”、“宣贯”、“指标”、“追溯”、”沟通“、“循环”六个维度入手，实现各项指标精准管理。建立组织保障，明确责任；以“常态化”培训为载体，明确要点，分层实施，构建高效宣贯体系，确保将指标学透、吃透，切实做到各项指标的深化管理。建立“一张图表看指标”，着眼于对标工作新要求，立足当前公司管理实际，从结果、过程、考核三个方面入手，加快沟通协调，发挥循环改进，促进业绩共赢。形成界面清晰、权责明确、工作高效的工作格局，全方位密布管理端口，堵塞管理漏洞，实现了对标工作与公司日常管理的有机融合，促进了公司的创新发展和管理提升。
关键词：对标；多维
引言：
随着电力行业改革持续深化，供电市场格局将发生巨大变革，由“卖方市场”向“买方市场”转变，供电企业只有遵循市场经济规律，不断提升自身管理水平，满足客户需求，向客户提供优质服务，才能适应新的经济形势，以优势竞争力巩固自己的市场。用电客户对供电服务的需求从开始的基本用电到优质服务，从单一的服务需求到服务态度、服务渠道、服务内容等多方面多元化的服务需求，无不体现广大客户对服务质量、服务效率等有了更高的期望。如何有效提升管理水平，更好的满足客户需求，以优质服务赢得市场，是供电企业下一步的工作重点。
一、研究县供电企业对标多维管控的背景
上级公司深刻剖析面临的形势，明确建设“三型两网”世界一流能源互联网企业的重大意义，在能源产业全球化、互联化环境下，引入与内部专业特点相匹配的先进管理模式尤为迫切。县供电企业间的竞争压力也在不断加大，采取对最终结果的考核方式弊端已经凸显，管理模式相对滞后、被动，没有清晰的明确指标管控流程，各管理层级责任也不够明确。急需我们改变管理思路，创新管理方式，对指标进行多维度管控，促进各管理层级、各专业室、班组纵向、横向高度协同合作，确保指标的高效提升。
二、多维管控在县供电企业对标中的应用
着手“机构”维度，为保障对标工作全过程管理，成立以总经理、党委书记为组长，其他分管领导为副组长，各专业部门负责人为成员的对标工作管理委员会，统一组织领导对标管理工作。专业归口部门作为牵头部门，设专责人，具体负责对标工作的组织、策划、培训、指导、检查和考核，并及时了解掌握工作进展情况，把握动态，协调解决存在的问题，保证工作整体推进。各专业部门设立对标专责人，负责学习研究各专业指标，组织宣贯、汇总、初审、分发对标工作相关文件资料。
立足“宣贯”维度，新指标体系发布后，修订《指标体系宣贯工作方案》，自上而下在全企业范围内开展总体、专业、班组三级宣贯工作，明确时间、地点、承办单位、参加人员及节点任务。承办单位按照指标权重高低、是否为隐患指标进行分层宣贯，以权重高及隐患指标为重点，更有针对性的组织宣贯培训。例如：于指标发布后的一个月时间内，开展了“新指标体系宣贯月”活动，并将“指标宣讲”工作纳入“业务部门学业务”，由专业负责人、专责人、班所长讲解短板指标，认真配合集中学习和个人自学，确保活动取得实效。
完善“指标”维度，晾晒年度目标及管控要素。坚持问题导向，创新开展“一张图表看指标”，理清指标管控要素与班组核心业务支撑关系，及时更新细化专业指标管控措施。例如：运用工作分解结构法，优化管理流程。工作分解结构，就是把一个项目，按一定的原则将项目分解成任务，任务再分解成工作，再把工作分配到每个人的日常活动中。将督办项目的整体工作任务，分解到不同层级、不同部门、不同岗位，理清督办项目各项具体工作的数量与责任，形成清晰的工作量与责任值对应的脉络。
压实“追溯”维度，全面推行“三维追溯”全程对标管理，实现结果、过程、考核追溯“三维”联控。持续开展班组对标“日监测、周通报、月分析、季考核”四级管控。定期筛选制约排名提升的短板指标，明确指标达到A段要实现的工作任务和非A段指标提升措施，分析短板，精准提升，编发指标预警通知单、指标监测周报、专题分析月报等。
加快“沟通”维度，供电所作为公企业最基层的工作组织，各项指标是构成企业班组对标的高权重部分，指标的完成直接影响到总体指标的得分，加强供电所管理是提升总体指标不可缺少的重要环节。例如，组织公司领导班子、部门负责人及相关人员深入供电所现场，查找短板、挖掘亮点、制定措施。实行指标申诉成功免责，申诉不成功联责考核。
发挥“循环”维度，应用专家评价法、专业小组研讨等方式，分析形成优先改进、重点攻关、一般改进、暂时无法改进等四类管理短板，并通过公司专家研讨确定各类管理短板的优先改进次序。结合优先改进次序，“重点攻关”类虽然改进难度较大但改进效果较好，主要采用精益改进项目进行改进；“优先改进”类短板产生的主要原因是管理系统需完善、结构性缺员、人员技能水平较差等方面，由于其改进难度较低且改进效果较好，主要采用QC活动进行改进；“一般改进”类短板产生的原因是制度执行不到位、沟通不到位等，通过完善机制、健全沟通方式等方法可以妥善解决，因此可采用典型经验方法对其进行改进；“暂时无法改进”类短板产生的主要原因是外部因素或改进时机未到，由于改进难度较大，可以采取课题攻关的方式。
结束语：
对标多维度管理模式的深化运用，促进各专业把对标工作与日常生产经营有机结合，优化了内部资源、提高了资源利用率、提升了企业核心竞争力，部门、专业间的配合协作力度进一步加强。促进对标管理由结果管理向过程控制转变，提高企业管理的科学化、精细化水平，企业持续发展能力显著提升，管理效益、效率明显增强。