鲍琼 刘春鹏 郑国栋
西安航天精密机电研究所 陕西省西安市 710100
摘要：课题制是国际上普遍采用的一种有效的研究开发组织模式。课题制通过明确课题组长得的权利、强化课题组长的责任、调整职能部门管理职责，有效地调动了技术研发的积极性，有力的推动了管理的科学性和规范性。
关健词：课题制管理 课题制
1、课题制的定义及背景
课题制全称为课题组长负责制，是指以激励技术创新为目标，以课题组为技术开发活动基本单位，以课题组长为核心进行人力资源配置，以课题经费成本核算为核心进行财力资源配置，以实现研发资源共享为核心进行物力资源配置，对课题立项、实施和评估全过程进行管理的责权利相统一的组织模式。课题制管理的原则是“公平竞争、择优支持；目标导向、权责一致；自主安排、管服结合”。
课题制是兴起于美国的一种科研组织管理模式。在我国，科研项目管理经历了以下几个阶段：建国初期开始，项目管理主要借鉴和采用前苏联科研管理类型，即事业单位拨款制和计划任务制；20世纪80年代，国家进行一系列改革，扩大研究单位自主权和专家决策权，采用与市场机制相适应的合同、招标、评估等管理模式，逐渐形成科研项目课题制的雏形；1999年，中共中央、国务院下发《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》，要求“国家科研计划实行课题制，大力推行项目招投标和中介评估制度”；2002年初，科技部、财政部、国家计委、国家经贸委制定了《关于国家科研计划实施课题制管理的规定》； “十三五”以来，为推进科技领域“放管服”改革，国家在多个领域持续完善管理办法，持续推进课题制管理，尽最大可能赋予科研人员更大的人、财、物自主支配权，减轻科研人员负担，充分释放创新活力，调动科研人员积极性。
2、课题制管理的内涵
课题制管理适用于以国家财政拨款资助为主的各类科研计划的课题以及管理活动。其主要特征有：
1）打破传统以部门为中心转变为以课题为基本活动单元进行研究与开发。课题实行组长负责制，课题组长可以打破原有界限对课题组成员进行择优聘用，实现了对优势资源的最大限度的整合。课题组长作为课题实施的第一责任人，在批准的计划任务和预算范围内享有充分的自主权。
2）加强了预算、执行、决算等环节的管理，对课题经费实行全面预算管理，细化预算编制，并对预算及经费使用情况进行评估、评审。课题的外部归口管理部门会同财务部门对课题预算及经费使用情况进行审计，确保经费使用的合理合规。对于弄虚作假、挪用课题经费的行为，将追究其责任。
3）建立了专家评议与国家部委机关决策相结合的立项评审制度，充分发挥了专家的作用，保证了课题立项的科学性。建立了现场测试、节点检查的监督机制，保证课题实施的过程可控。
3、课题制管理实践
课题制是一种科技经费分配的方式，也是一种高效创新的科学管理模式。针对课题制管理长期存在“课题组长无决策权、职能部门权力集中、创新项目激励不及时、不准确”等问题，对课题制管理进行相应的变革，适当调整变更职能部门及课题组长的职责权利，明确课题制以“职能管理抓两端，课题组长负主责”为指导思想，实现课题管理由行政指挥调度转变为目标责任导向。
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课题组长应积极参与课题立项、实施、验收的各个环节，组织课题组成员编制课题申报建议书、核算课题成本、编制课题研制计划、编制课题验收材料、归档课题过程材料等。相关职能部门应在课题实施的过程中监督检查课题实施进展、课题组长任职情况、经费使用情况等。同时职能部门应加强内控制度流程的建立健全，以“简政放权、责权统一、管理帮扶、精准激励”为原则持续推进课题制管理。
1）简政放权。在课题的全流程管理中，精简弱化职能部门的管理职责，最大限度的释放自主权给课题组长。课题管理赋予了课题组长人、财、物的权利，课题组长对课题经费有支配权、对外协外购有决策权、对奖励有分配权、对组员有考核权、对技术成果有享有权、技术路线决策权。
2）责权统一。在课题实施的过程中，课题组长作为课题的直接负责人，拥有制定课题研制策划、执行课题经费预算、控制课题计划进度、汇报课题进展的职责，承担了综合管理、课题协调、经费合规、技术攻关、成果转化的责任。课题制实施是人力物力消耗的过程，也是课题组长权利、责任对等的过程，责权对等和统一有效促进研发创新的良性循环。
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图2 责权合一模型
3）管理帮扶。课题组长作为课题的责任主体，必须快速提高经费管理、计划管理、专业技术、团队管理、风险控制、沟通协调等方面的能力。职能部门要加强对课题组长在计划管理、经费管理、人员管理等方面的培训，及时解决课题制组长在管理课题过程中的困惑，完善课题组长能力模型，持续提升团队综合能力。
首先，提升课题组长战略规划能力。课题通常来源于国家各部委支持的探索性、前沿性的技术研究，在课题方向发布之前，相关部委会征集各单位规划论证材料，进行相应的把关整理，下发研究需要。在这过程中，课题组长应积极参与重大项目规划论证，并跟进部委需求，及时切入需求点。
其次，加强课题组长课题群管理能力。课题群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得效益和控制的一组相互联系的课题，课题群中的课题需要共享组织的资源，需要进行课题之间的资源调配。课题组长在管理课题群时要实现对人员、经费、创新成果的统筹管理，并以课题群为依托，实现关健技术攻关、专利奖项策划，促进专业发展。
第三，提升课题组长项目管理能力。课题的管理主要包含课题申报、立项、组织实施、结题及验收、成果申报、经费管理、绩效与激励等环节的管理。课题组长需要加强对计划管理、经费管理、风险控制、团队管理等方面知识的学习，定期参加企业内部的培训，了解内部管理的制度与流程。
第四，实现对口帮扶。在课题实施的各个环节，各职能部门应及时解决课题组长遇到的问题，实现从顶层策划、专业技术、经费管理、成果转化、资源配置等方面的对口帮扶。
4）精准激励。在课题实施的过程中，为充分调动科研人员的积极性，以创新全员、全流程激励为目标，对课题从策划、立项、实施、结题、考核与评价到成果转化等各个环节均设置阶段奖励。特别是在课题结题后，职能部门从管理维度、技术维度、工作态度、课题外部结题评价等方面对课题进行客观评价，重点奖励顺利结题、各方面工作优秀的课题组。同时，每年定期组织课题组年度荣誉评比，对优秀课题组和课题组长给予奖励，鼓励各课题组长勇挑课题重担、尽责完成研发、管理工作。
4结论
课题制管理是管理学科的重要领域，是激发创新活力的有效手段，是培养复合创新型人才的抓手，是柔性创新组织变革的探索，也是高效创新、高效转化、高质量发展的生动实践。课题制管理涉及到权利和责任重塑以及认知差异，需要长期的坚持与实践。