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浅谈在EPC模式下项目管理过程中遇到的问题与对策

发表时间：2021/4/6 来源：《建筑科技》2021年1月上作者：肖飞

[导读] 近年来随着经济不断发展，城市建筑也逐渐增多，工程总承包制度（EPC）逐渐成为我国建筑工程管理的主要模式。本文旨在从宏观上描述我国建筑工程总承包项目管理的现状，对于存在的主要问题提出对策。

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摘要：近年来随着经济不断发展，城市建筑也逐渐增多，工程总承包制度（EPC）逐渐成为我国建筑工程管理的主要模式。本文旨在从宏观上描述我国建筑工程总承包项目管理的现状，对于存在的主要问题提出对策。
关键词：EPC制度；管理现状；解决对策
        1建筑EPC项目管理的现状
        1.1EPC的要素及方法
        EPC是依据市场需求而发展成的项目构建模型，至今已有数百年的历史。所谓一般工程总承包，是指业主委托从事一般工程总承包的企业按照合同规定进行工程勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收的全过程或阶段。其中包括一些总包项目甚至项目建设后的初步方案选择、可行性研究和运营管理，承包商应对业主承担所有工程责任。一般而言，项目总承包就是指EPC模型，即“设计+采购+建筑”总承包，是最完整的总承包模式。

        工程总承包具有很大的灵活性，在国际工程中，总承包（EPC）与分散并行承包之间存在许多中间形式。在项目实施过程中可根据项目的特殊性、所有者的情况和市场条件、承包商的能力等选择不同的模式，例如“设计+施工总承包（DB）”，“设计+采购总承包（EP）”，等。建设EPC工程管理分为四个部分：工作范围、时间、成本和质量。涉及的具体管理内容是进度管理、成本控制、质量管理、风险管理、采购管理、人力资源管理等，项目管理的不同模块可以采用某些特殊的管理工具。例如，时间管理中经常使用的管理工具包括甘特图、里程碑表、网络技术方法（例如CPM和PERT方法）等。
        可用于成本管理的工具包括：成本估算技术、生命周期成本分析技术、曲线法等，质量管理中最常用的方法是全面质量控制。
        1.2我国建筑EPC项目管理的现状
        我国总承包项目管理的提议起源于1980年代初的“鲁布革冲击”，为了适应市场经济体制改革的需要，我国已逐步实施建筑工程项目总承包管理模式，并提出建立EPC企业的构想。自从1980年代中期开始实施项目总承包模式以来，建筑公司已从单一的建筑分包承包逐渐发展为采购—建筑总承包、设计—建筑总承包、设计采购和建筑综合总承包。

        据不完全统计，目前建筑公司采用采购（或部分采购）施工总承包模式，同时总承包额也在增加。目前，许多公司有能力承接数亿的总承包项目。由天津建筑工程集团完成的天津国际大厦、由上海集团作为总承包商完成的上海金茂大厦和浦东国际机场，以及由北京房屋建设总公司完成的杭华科贸中心项目，其总合同价值均更高达数十亿元。
        2.EPC项目管理与国际先进建筑管理相较的问题
        2.1未建立核心竞争力
        一般工程总承包的最大特点是：设计—施工一体化实施，因此将最佳的资源分配投入到项目中，减少了管理链和管理环节。并集中了优秀和专业的管理人才，采用了先进的项目管理方法，真正体现了风险与收益、责任与权利、过程与结果的统一，不可避免地促进和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和拼接战略。
        一些著名的国际建筑公司，例如：Scanya，Bechtel和Sumitomo，都有自己独特的核心竞争力。但是，我国的建筑公司长期以来一直将低成本作为其核心竞争力，并且缺乏对技术的投资。创新不能促进建筑企业的可持续发展，不利于提高一般工程总承包管理水平。
        2.2未能运用EPC在优化设计方案的优势
        承包商优化设计方案并采用先进的施工技术，通过科学的整体管理方法，可以节省资金并提高效率。我国的建筑公司正在设计中，在采购方面存在明显的缺陷。原始的项目建设组织方法和习惯力量限制了总承包的实施，大多数所有者本人是总承包商，且大多数项目是根据勘、设计和施工签约的。
        一些主管部门对合同政策的理解不足，并且没有认识到设计公司的总承包项目的资格，这本身就影响了项目总承包企业的成长与发展。我国总承包商的设计能力尚未发挥出来，已经失去了在国际市场上的竞争优势
        2.3没有建立强强联手的思维
        项目总承包更注重总承包的协调和整合能力，掌握市场资源和分包商的管理，使总承包企业的核心竞争力得以体现，但各企业的核心竞争力有所不同。企业应在企业之间建立联盟，以充分利用和整合社会人力资源。长期以来，我国的建筑公司更喜欢独行，缺乏合作精神。合作的最终结果大部分是不愉快的，无法实现双赢，这也是我们的弱点所在。
        2.4没有建立完善的EPC管理制度和方法
        项目的总承包不仅要求承包商承担项目的设计、施工和供应以及相关的风险的责任问题，更重要的是总承包商对组织和管理的总体责任，从项目管理的概念出发，对项目的管理水平进行了不断改进，在理论和方法以及项目管理模型方面发生了根本性的变化。目标系统必须反映项目的整个生命周期，满足环境和历史要求，并最大程度地使项目涉及的所有各方满意，以实现双赢。
        项目总承包管理必须首先明确项目管理目标，建立一套保障体系（即建立项目管理责任制），优化技术创新体系、管理过程系统和跟踪系统。为了加强分包管理，总包与分包之间的关系是相反的，由于两者的地位和利益不同，不可避免地会发生冲突和问题。总承包商的任务是通过组织旧规则及时解决矛盾，加深了解并努力建立具有一致目标、互补优势、利益共享的总承包商管理关系。
实行一站式采购、供应和管理，加强各种体系的建设，实现一体化采购并分步管理，确保质量标准和按照项目进度表，满足所有者的设计和规格和要求，这些问题是我们今后研究的重点。
        3.发展建筑EPC项目管理的对策
        3.1培养专业化建设工程项目管理队伍
        贯穿于项目管理全过程的企业经济管理组织，是项目管理成功的重要原因。掌握管理模式与管理程序，为业主提供最佳的项目管理服务。我国应大力培养专门从事项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，此方面西方发达国家具有相对较强的经验。

（图三承包企业不同生命周期信息化战略）
        将来我们应该将一批骨干设计机构转变为面向国内外市场的国际工程公司，并代表拥有人以自己的专业技术、经验和项目管理来组织和管理整个建设项目能力，进行“交钥匙”形式进行建设项目总承包业务。
        3.2加强项目管理总承包的前期策划研究工作
        该项目的可行性研究必须完成，可行性研究旨在研究该项目是否合理可行。在实施之前，要对项目进行调查研究，并进行全面的技术和经济分析与论证，这是为项目决策方法提供科学依据的科学分析，从中可以研究项目的经济合理性、获利能力、技术进步和适用性。
        但我国许多投资项目很少进行这种工作，他们往往盲目而轻率，造成巨大的经济损失，掩埋质量风险。因此，必须加强建设项目的前期工作，抓好项目的可行性研究和经济评价，切实把可行性研究与建设期结合起来。项目管理的内容，是为了使每个投资项目获得最佳的经济收益和社会效益。
        3.3统筹兼顾,细化管理
        工程项目管理涉及内容广且复杂，随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，建筑工程越来越复杂，涉及的领域越来越广。就工程公司对特定项目的管理而言，它包括组织人员、资金财务、计划进度、设备材料、质量成本和安全信息等等。尽管这些内容错综复杂，但它们是相互联系、相互制约的，并具有内在规律。
        这些元素应以合理的方式组织，并以完整而详细的计划严格执行。及时进行反馈和更新来组织和详细管理，在这种模式下进行“全面跟踪和比较”，目的是有效地实现所有者的目标，以项目经理的责任为基础，将项目作为经济核算的独立实体，以及项目的内部逻辑规则法律对系统管理活动进行有效的计划，这样以有效地实现项目管理和控制的总体目的。
        结语
        为了促进EPC模式在我国快速发展，应该从内外两个方面采取一系列措施，为了营造良好的外部环境,必须加强政策法规建设，切实解决EPC的市场准入问题。同时也要加强业主、总承包商、监理方自身建设,提高核心竞争力。
参考文献
[1]孙继德.项目总承包模式[D].土木工程学报.2015年9月.
[2]范瑞琛. EPC模式下的风险防范[J].铁路工程造价管理，2016(2):30 - 32.
[3]张理.EPC总承包项目管理信息化建设研究[D].华中科技大学,2018.
[4]刘匀.EPC项目信息化管理技术研究[D].同济大学,2019.
[5]梁博.中国大中型施工总承包企业施工项目管理信息化研究与实践应用[D].中国建筑科学研究院,2019.