乔蓉
国网临汾供电公司 山西 临汾 041000
摘要：在知识经济背景下，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，一个员工的工作能力、工作经验、个人素质以及工作态度都会对实际工作的效率、质量产生实际的影响，这也是越来越多的企业开始注重绩效管理的原因。从人力资源管理角度来看，设立绩效制度的根本原因在于有效强调企业目标和员工个人目标的一致性，提高员工工作积极性，最终实现企业和员工共赢的局面。从辩证视角来看，绩效管理具有两层含义：第一层含义是针对“事”的考核，也就是针对“事”制定明确的绩效考核管理体系，使考核结果更为客观准确，在具体考核工作中，通常采用第三方所提供的考核数据指标结合上级的评价予以评分；第二层含义则是针对“人”的综合素质评价，这种考核评估方法有很强的主观性，为了降低主观评价的负面影响，企业大多会采取多重视角进行评估。
关键词：电力企业；绩效管理；激励
作为人力资源管理六大模块之一，绩效管理一直是提高员工个人、部门和整个企业绩效的有效方法。而在电力行业逐渐引入市场竞争机制的当下，部分民营资本已经通过控股或参股的形式参与到了“发-配-售电”业务中，这虽然符合国家“放宽市场准入、营造更好发展环境”的宏观调控政策要求，但无疑对电力企业的后续发展构成了不小威胁。为此，在电力行业竞争压力逐渐加大的情况下，本文从绩效管理的角度论述其践行思路及相关建议，以有效提高员工工作积极性，促进电力企业整体绩效的提升。
1 电力企业绩效管理的思路
电力供给关系到国计民生，为了维持经济和社会发展对电能的需求，电力行业大多为国有独资或者控股的企业，这在体现国家控制权和政府意志的同时，让电力企业在过去较长时间里处于行业垄断地位。现如今，国家逐渐放宽了对电力行业的准入条件，在无形中增加了电力企业的市场竞争压力，员工也需要从传统的“铁饭碗”“旱涝保收”思想中转换过来。虽然这一转换过程成为电力企业深化改革的要点，但对长期缺乏危机意识的员工而言，还需要一定的时间去慢慢接受。为此，在电力企业内部推行绩效管理，需要把握好以下思路：
1.1 绩效管理的落实
绩效管理由计划、执行、评估、反馈四个部分组成，并且是一个周而复始的循环过程，所以绩效管理不单单是人力资源部门的工作，其需要全体员工的共同参与。为此，在绩效管理的落实环节，要将责任制层层贯彻下去。比如，绩效管理制度要服从上级管理层的决策思路，具体可以根据不同部门、不同岗位来差异化制定，确保绩效管理工作富有针对性、量化性和可操作性。另外，为确保绩效考核工作在员工群体中的接受程度，电力企业可在制度落实前广泛地听取员工的意见和建议，以绩效反馈的方式来进一步完善整个电力企业的绩效管理系统，避免绩效管理工作难以落到实处的现象发生。
1.2 做好绩效沟通工作
因为绩效管理是一个持续、全员参与的过程，这需要员工、部门主管、企业管理者三方之间保持良好的沟通，使其更好地明确和理解企业所需要达成的目标，并通过规章制度、协议的方式激发、约束员工的行为。比如，可将绩效沟通落实在绩效管理的全过程中，更好引导员工正确认知绩效目标。反之，如果上下级之间缺乏有效的沟通，员工无法将自己的目标向管理层表述，而管理层的意图也无法被员工所了解，就可能会导致双方的目标不一致。
1.3 绩效考核结果与奖惩制度挂钩
从上文的分析可以发现，绩效管理的目的在于调动员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，提高企业生产效率，增强电力企业竞争力，保证企业目标的顺利达成。为此，绩效考核结果与福利制度挂钩成为一种治理工具，对提高企业人力资源管理水平具有重要意义。奖惩直接涉及员工利益的再次分配，关系到电力企业内部的长效激励效果，如果仅仅是为了绩效而绩效，并且绩效考核与员工切身利益相脱离，这无疑让绩效管理失去了应有的作用。比如，电力企业以企业总目标为靶向，然后设置相应的关键环节和关键考核指标，这样考核制度的层层落实，可以帮助员工将压力化为动力，从而在电力企业内部创造出一种良性的竞争环境。
2 加强电力企业绩效管理的相关建议
2.1 系统研究绩效管理方法和工具
积极学习国内外企业在绩效管理工作中所做出的尝试经验，借鉴其中优秀的管理思路，最终成为行业通行的方案。目前被广泛应用的绩效管理方法体系主要有三个：一是20世纪80年代的关键业绩指标法（KPI）；二是20世纪90年代初产生和广泛运用的平衡计分卡（BSC）；三是20世纪90年代末由英特尔公司发明的目标与关键成果法（OKR）。
2.2 重新审视管理内涵
基于实施背景与存在问题分析，构建“以多元量化考核为导向的绩效管理模式创新与实践管理”，其管理内涵是：结合公司发展战略导向和业务发展实际，梳理公司现有组织架构、工作职责，设计调查问卷对相关的人员进行调研和数据收集并分析，以第一性原理为指导思想，以价值链理论为分析依据，借鉴平衡记分卡的维度，设计出四象限分析模型。将四个工作中心以指标分类为纵坐标，组织特性/体系为纵坐标得到了基于平衡计分卡的“四象限矩阵”基本框架。
2.3 开展组织结构调研
（1）确定组织分类。对公司典型岗位库中二级内设组织、三级内设组织、典型班组及岗位进行归类分析。通过价值链增值产生的不同作用，将天津电力组织按价值类型分为两个体系，一个体系为主体运营体系，直接致力于产生整体价值的体系，即“业务部门”，性质分类为操作类；另一个体系为支持体系，支持整体价值产生的体系，即间接作用于整体价值的产生，即“职能部门”，性质分类为职能类。通过调研访谈分析，细化分类共计10类。
（2）确定绩效考核属性。对公司当前运行的标准指标库梳理和分析，指标体系以BSC（平衡积分卡）进行扩展，通过对指标库的梳理、归类和分析，支持体系的组织（职能部门）以“学习成长”和“内部运营”类指标为主；主体运营体系的组织（业务部门）以“财务指标”的“客户服务”类指标为主。结合以上归类情况，将绩效考核属性分为“以学习成长为中心”“以财务为中心” “以客户为中心”和“以内部运营为中心”四类。
（3）确定考核工具。基于国内外绩效体系以及对
国网电力典型案例的研究，选取10项有效的通用绩效考核工具对应天津电力绩效考核工具库。绩效考核工具包含了以考核定量、定性指标为主的考核工具，也包含了综合反馈的辅助考核工具。归类情况为：以学习成长为中心，使用的绩效考核方法为综合评价类，包括关键事件法和要素评价法2个工具；以财务指标为中心，使用的绩效考核方法为经营结果评量类，包括包干责任制，目标管理法（MRO）和目标与关键结果法（OKR）3个工具；以内部运营为中心，使用的绩效考核方法为行为导向型客观考评类，包括关键业绩指标法（KPI）和工作积分法2个工具；以客户为中心，使用的绩效考核方法为行为导向型主观考评类，包括排序法和全面评价法2个工具；矩阵中心为绩效考核辅助考核工具360度综合评估。
3 结语
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发员工潜能为中心的科学管理模式，所以绩效管理是人力资源管理的核心内容。对电力企业而言，其各项工作都需要人的参与，特别是针对部分危险性高、劳动强度大、工作环境恶劣的施工抢修工程工作人员，员工的工作能力、专业素质、工作态度等都会对实际工作产生直接的影响。为此，需要电力企业通过内部的绩效管理来对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，并且将绩效考核结果与利益分配、晋级、人才选拔挂钩，这样才能有效提高员工工作积极性，促进电力企业整体绩效的提升。
参考文献
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