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多元视域下组织激励机制研究

发表时间：2021/4/7 来源：《青少年导刊》2021年2月作者：王琼琼

[导读] 目前，各类组织在经济社会发展的有序推进中迅速发展，这既为我国组织管理提供了良好的发展机遇，又带来了巨大挑战，尤其是激励机制问题。组织能否在新时代体制机制建设中发挥良性作用，与其自身能否建立积极有效的激励机制密切相关。积极有效的激励机制能充分激发人员和志愿者的工作积极性和主动性，使组织更好地提供有效产品和优质服务，更好地履行自身的公益使命。

山西财经大学公共管理学院王琼琼 030006

摘要：目前，各类组织在经济社会发展的有序推进中迅速发展，这既为我国组织管理提供了良好的发展机遇，又带来了巨大挑战，尤其是激励机制问题。组织能否在新时代体制机制建设中发挥良性作用，与其自身能否建立积极有效的激励机制密切相关。积极有效的激励机制能充分激发人员和志愿者的工作积极性和主动性，使组织更好地提供有效产品和优质服务，更好地履行自身的公益使命。对激励机制设计的研究最早开始于一些私人组织，后来逐渐拓展到所有组织，本文在前人对非营利组织的激励机制理论和设计研究的基础上，通过挖掘其核心观点和举措，旨在新的激励机制设计上寻求行之有效的突破。
关键字：组织；激励机制；多元视域
        一、组织激励机制的发展现状
        在分析组织激励机制建设的过程中，发现通过建立公平合理的员工薪酬分配与奖惩机制，提高成员满意度，激发成员积极性；创建完全的人力资本收益权制度，承认人力资本的产权要求等一系列举措可使激励机制具有延续性、持久性。组织实施多元激励，让成员时刻都感受到多元视域的吸引力，从而焕发出高昂的热情，为实现共同愿景而共同工作和积极主动地开展组织学习。同时关注员工职业生涯规划，进行成就地位激励，使组织成员与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，尽心尽力地为组织贡献自己的力量。营造充满乐趣和关爱的人性化的文化氛围，为组织提供生生不息的长期牵引力，加强组织的不断学习。可将组织设计规则归结为以下六个方面，即6W的问题：WHY(激励目的)、WHO(激励主体)、WHOM(激励客体)、WHAT(激励手段)，WHEN(激励时机)、WHERE(激励场所)，这些问题构成激励机制的六大要素。任何诉诸文字的组织激励政策、制度都可以解剖为上述六要素。另一层面上，我国组织激励机制日益丧失有效的激励作用，弊端日趋显现。主要表现在：一是激励形式单调，片面强调精神激励；二是激励缺乏透明、公正；三是激励过程迟缓、简化；四是激励缺乏竞争机制；五是激励效果低下、短暂。而我们在设计公共组织人员激励机制的时候应该遵循利益原则；效率优先、兼顾公平的原则同步激励原则。这些学者们已基本上达成了共识，但对具体的激励方式的选择上却存在着一定的分歧。
        二、组织激励机制建设面临的困境
        （一）组织职业生涯构建残缺，难以形成良好竞争氛围
        目前，我国大多数企业组织在员工职业生涯发展设计方面有很大的欠缺。主要表现：对技术人员有较为合理、详细的职业规划，但对管理人员、营销人员基本没有晋升通道；现有组织人力资源的激励机制具有明显的“一刀切”迹象，对员工的薪酬奖励过于注重职位、职称、职权，对工作绩效没有差别化对待，难以充分调动员工的工作热情和积极性，反而形成员工之间不健康的竞争环境。
        （二）组织激励机制不合理，难以培育员工的归属感
        目前，一些组织虽然有人力资源激励机制，但其设计并不合理。传统的组织人力资源激励机制与现代组织人力资源激励机制的核心区别就是前者以“管事”为主，后者以“管人”为主。

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传统人事激励，往往只是口头上的表扬和精神奖励，轻视物质上的奖励，按照著名管理学家马斯洛的需求理论，低层次的物质需求都没有得以满足，更谈不上高层次的自我实现需求。现有的激励机制，在相同的职业前提下，个体职位、职称、职权与薪酬关系密切，而绩效与之的关系相对较小，存在着“干与不干一样，干得好与坏一样”，难以使员工在组织中获得归属感与认同感。
        三、组织激励机制的优化路径
        （一）推动组织结构向“扁平化”转变，促进员工效率的提升
        在知识经济迅猛发展的时代，应该将组织结构从原有的“金字塔”式转变成现代的“扁平化”式，减少中间层次，以使员工能够及时获取和运用信息，提升员工的工作效率；避免多层管理造成的信息矛盾以及工作目标不明确。同时，应该遵循期望理论的精髓，克服传统组织人力资源管理的弊端，科学转变组织结构，采用多维构建组织人力资源的激励机制，可以提升现代组织的竞争力，使其迈向持续、健康发展的进程。
        （二）逐步建立科学合理的薪酬体系，激发工作人员的热情与积极性
        从期望理论公式出发，个体在实际活动中，出于成本—效益的考虑，不会自觉或不自觉地实现个人效用的最大化。组织管理层则要从马斯洛的个体需求理论出发，除了满足员工物质生活的基本需求外，还要区别对待，以员工实现自我需求为终极激励手段。由此，我国现代组织必须逐步完善薪酬体系，激发员工的热情与积极性。针对目前对管理人员、营销人员缺乏职业规划的现状，可逐渐建立合理、完善的浮动工资制度，根据月度、年度盈利水平，适当地向销售人员倾斜，根据岗位价值和业绩评估，给予一定的上限浮动。
        （三）充分发挥软文化功能，实现个人文化激励与组织文化激励相结合。
        组织文化是指公共部门的意识形态，即在公共部门活动基础上形成的直接反映部门活动及关系的各种心理活动、道德要求、行为方式和精神活动状态的一整套价值观体系。在内容上以人为中心，处处透着关注人的理念组织文化建设中重视人和开发人，紧紧围绕组织成员的需要，通过关心人的需要和价值的实现，塑造共同的价值观来激发人的潜能和活力。组织文化激励是在组织经营过程中所形成的具有组织特色的激励理念，它为组织的全体人员所认同，主要有意识激励、行为激励、环境激励、服务激励等方面的内容。个人文化激励是个人在跟随组织工作的过程中在工作理念与文化取向等方面的激励，主要包括个人价值观激励、团队合作激励、个人追求激励等，充分发挥文化软实力功能。软文化作为一种隐形的文化，在组织管理发展过程中凸显其潜移默化的功能。只有将两种激励相结合，才能充分调动组织各方面的积极性，创造出高效率的管理激励体制。
参考文献：
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[3]杜璿,邱国栋.异质激励与个体创新的主动性——基于组织氛围视角的研究述评[J].东北财经大学学报,2019(02):25-32.