陈尔轩
山东协和学院 250109
摘要：人力资源管理工作不但在企业管理工作中占有重要地位，在教育集团的日常管理工作中地位也举足轻重。毫无疑问教师是教育集团的核心，如何通过对教师进行合理的绩效考核，提升教师的积极性、主动性与创造性就成为了众多教育集团所共同关心的问题。因此，本文以HM教育集团为研究对象，对其教师绩效考核体系的现状、问题等进行了深入的剖析，并提出了针对性的优化方案，期望能够切实提高该校的教师绩效整体管理水平。
关键词：教育集团；教师考核；绩效考核
引言
教师是教育培训机构的核心组成部分，对于教育培训企业来说，教师是核心竞争力，教学质量是提升市场竞争力的关键因素，新民促法首次明确了民办学校教师的法律地位，将培训机构的教师纳入教师的管理范围，但具体管理办法仍不明确，公立学校教师拥有完善的职称制度与评定体系，民办的教育培训企业并没有合理、科学的教师职业发展通道。另一方面，对于实行公司制运行的教育培训企业来说，专职教师队伍的建设通常是企业的战略任务，而在建设过程中如何对优秀的教学教研人才进行选、育、留、用，也是教育培训机构面临的难题，因此，合理、科学的教师绩效考核是极其重要的。
1 HM教育集团简介
HM教育集团创办于1998年，属营利性质，总投资6.5亿元人民币，集团秉持“承认差异、提供选择、开发潜能、多元发展”的办学理念，以“中气十足，古为今用；洋味浓郁，西为中用；特色重重，以生为本；硕果累累，立德树人”为行动纲领，以培养具有家国情怀、社会责任和国际视野的一代新人为办学目标。
HM教育集团下属有HM外国语学校和HM国际学校。办学以来学校获得多项荣誉称号，如市文明单位、省一级重点中学、省优秀民办学校、省“千校结好”特色学校省首所CITA鉴证学校等。已成功培养出十多届毕业生，为国家输送了大量优秀的人才。
HM教育集团实行董事会制，借助公司法、董事会章程，实行自主经营、自负盈亏的经营模式。集团的法人为董事长，学校最高权利机构则是董事会，决策校政方针，校长则由董事会聘任，负责学校具体事务。集团在招生、教学、人事、财务方面均享有自主决策权。
2 HM教育集团教师绩效考核存在的问题
2.1 绩效考核方法不合理
有人认可HM教育集团在绩效考核成绩中运用的一些管理方法。但是，这些管理方法都有一定的应用范围，例如：再利用强制分布法对教师进行评估时，一定要存在优秀、良好、差的等级划分，在不同的教师集体中，有些人的绩效成绩差距很小，非要强制进行分布的话体现不出教师之间的差别同时也很难划分出等级。有些学院领导为了避免出现类似的等级难以划分的棘手问题，直接进行轮换的方法，让教师轮换着评定各个等级。所以，虽然一些管理方法在绩效考核中起着一定的作用，但每一种方法都有其适用范围，应当根据实际情况采用合适的管理方法进行绩效考核。
2.2 绩效考核落实不到位
HM教育集团进行绩效考核的一大特点在于，HM教育集团不仅根据教师每月的工作量，还关注教师的月表现情况。教师月表现情况既是教师在月工作期间内在工作的各方面表现出的优良或者不良行为，教师月表现将会计入教师绩效考核的内容中。有些年轻教师对此没有引起注意，只关注月工作量情况，对此影响的绩效考核成绩产生争议。另一方面，有部分教师反应绩效考核的月表现情况只关注教师本人的分内情况，在教师常规工作方面的突出表现却没有进行记录。由此可见，学部对此项绩效考核月表现情况的记载工作落实不够完善，执行得不够合理。考核成绩于每年学期末进行，有些管理者没有积极对待绩效考核制度，根据上级给出的考核标准，随机选取考核人员对教师绩效进行考核，基本上没有与教师进行沟通，给出教师绩效考核结果。
2.3 绩效考核激励措施不明显
绩效考核成绩结果分为优秀、良好、差等几个基本的等级。学院按照一定的等级名额比例对各个老师进行等级评定。在对教师进行评定等级的过程中，评定标准过于简单，有些平时表现差，教学态度消极的教师在教学上没有发生较大错误和过失的，也能评到相对较高的等级。甚至有些学院领导没有正视绩效考核的目的极其作用，为了减轻评定程序和负担，干脆采用简单粗暴的方法，让每位教师采用轮流坐庄的方式进行轮流评分等级。这种举措不仅使绩效考核失去了真正的意义，也打消了老师的积极性。
2.4 绩效考核反馈制度不完善
通过访谈内容可知，绩效考核成绩结果及排名会在每学期末寒假前一天公布。每位教师可以清楚的了解到其绩效考核成绩极其在学部人员的排名。从最后的反馈结果来看，机效考核结果不足以体现每位教师的能力水平及差异，绩效考核没有发挥出良好的效果。绩效考核成绩结果反馈环节使绩效考核过程中的重要环节，只有通过绩效考核成绩，对自己能力水平、平时表现、工作作风方面有了具体的认知，通过反馈环节明确自己在工作上的不足之处，才能有的放矢的针对具体问题进行改进，才能更好的发挥绩效考核的重要作用。
3 HM教育集团教师绩效考核优化策略
3.1 完善绩效考核方法
首先，在绩效考核方法的选择上，应该以KPI绩效考核法为主，此方法主要是被考核者被多个人进行考核评价，其中包括被考核者的上级、同行、以及下级，从多个人的角度对被考核者进行考核，从考核中找出被考核者的优点与缺点，管理者可以更了解教师所长，优点的给予肯定，不足之处则及时加以改正。
其次，我们应该将定性考核与定量考核方法结合使用。定性考核的含义是通过多种分析方法对被考核者进行全面的概述，定量考核的意思则是对被考核者进行量化分析，考核结果是以用数据为支撑点的。定性分析的出发角度是“质”，通过观察、评价等方法对被考核者进行考核，观察考核者的能力、以及个人的品质情况。定量分析则与定性分析不同，它是“刚”性结果，他是直接以数据说话，通过数据呈现出被考察者的情况，相对来说更具有客观性。
3.2 确保绩效考核公平公正落实到位
为了让绩效考核的执行力有所提高，公平、公正得到保障，HM教育集团不但要建立一套科学的考核系统，还应当全面提升考核主体的职业素质。科学的考核系统对于教师绩效考核来说仅仅是一个考核的工具，考核能否达到我们最初的目的，还要看考核主体的素质，考核系统的技术能否正确使用，因此，对考核者培训的内容应包括思想教育和考核技能学习这两个相对独立的方面。
思想教育方面主要应包括:
第一，应该让考核主体明白教师绩效考核工作的重要意义，从而意识到这项工作的重要性，这是不光是对他人能否晋升、未来的酬薪、能否取得更高的职称、是否能被调配到更好的工作及未来的发展都有重要的影响，更是一份信任与托付。
第二，考核主体必须有较强的公平感和公正意识。
考核技能方面的培训主要有以下几个方面:
第一，必须对考核主体进行绩效考核的基本原理及相关工作培训，要求他们掌握培训内容。对于被考核者的信息、工作的全部内容、考核的全部流程、以及考核中有可能出现的问题要有清楚的认识，当面对出现的问题时，能够迅速的想出应对办法，并能顺利解决。
第二，考核主体在考核时不能带有主观偏见，在进行考核工作的时候不能有自己的主观情感，确保结果的客观公正。
3.3 运用绩效考核结果建立激励约束机制
教师想要晋升职务、培训、以及调整薪资，主要是根据绩效考核结果，同时，绩效考核结果对于员工自我改进和职业生涯规划也是具有参考性的。以经济学的角度来看，根据员工工作的努力程度得到相应的薪酬，在以一些适当的奖励措施和必要的奖金鼓励来换取员工更好的绩效。绩效考核的激励约束机制对于教师的工作是有很大帮助的，可以让教师工作时投入更多的热情。为了让激励的效果得到更大的提升，学校应该以工作表现为依据对教师进行相应的奖励。HM教育集团绩效考核结果对于员工的工资是有影响的，讲师及其以上人员的工资是不同的，助教及以下的工资也是有所差别。年轻教师对于现存的机制是十分不满意的，经常有一些教师因为不满意现有机制而选择离开岗位。另外还有一个留不住教师的原因，是即便每年的考核结果都是优良，工资也不会因此而上调。这些都足以证明，HM教育集团应该尽快建立一个合理的绩效考核激励约束体系。
3.4 完善绩效考核反馈制度
在整个绩效考核中，绩效反馈是灵魂和核心。而绩效反馈是指管理者根据考核结果体现的问题以及在考核过程中考核机制本身存在的问题，与下属进行面谈，总结分析并共同探讨解决的办法，进而为后续学校与教师绩效改善和提高服务的一种管理手段。针对HM教育集团目前绩效考核之后忽视考核结果反馈流程的情况，要建立和完善考核结果分析反馈制度，使考核的整个过程完整。考核领导小组不仅要及时将考核结果反馈给被考核者，而且要通过多种方式与教师保持联系，进行沟通与互动。考核小组要对考核反馈流程高度重视，可在每学期结束前，专门安排时间与教师进行沟通，共同分析绩效考核结果。针对考核中存在的问题，制定切实可行的改进方案。对于教师的绩效改进情况，要进行跟踪观察，及时调整，保证达到预期目标。考核反馈制度中要明确引导教师的主动参与的措施，调动教师的参与积极性。
4 结论
教育集团要想实现长期健康地发展，拥有一批一流的教学团队无疑是最关键的因素。而打造一流的教学团队就必须实现对教师队伍高效率地管理，教师绩效考核指标体系是教师队伍管理的核心。教育集团在制定和实施教师绩效考核体系的时候应该从大局出发，与学校的长期发展战略目标相结合，两者不能相违背。合适的教师绩效考核体系对教育集团具有很好的正反馈作用。
参考文献
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