周游
重庆市大渡口区人民医院 重庆 400080
摘要近年来，各地医院抢抓全国建立健全现代医院管理制度试点单位契机，牢牢把握公立医院公益性方向，以推行现代医院管理制度为抓手，切实把党的政治优势转化为医院发展优势，全面推动现代医院管理工作高质量发展。本文对于医院管理中的三化应用进行了论述希望为其他单位提供一定的参考。
关键词：医院管理；制度化管理；“三化”建设
面对新医改政策和国内医疗发展现况，如何继续保持发挥医院肿瘤诊治特色，充分利用优势资源，不断创新服务模式，打造优质服务品牌、构建和谐医患关系，都需要有先进的管理理念和有效的管理机制提供强大保障。为此，医院特别围绕“效率最优化、效能最大化、责任人人化”的核心管理理念，为实现“管理措施科学有效、诊疗技术先进过硬、医疗质量稳定可靠”的管理目标开展了一系列有益探索。
1开展人性化管理和服务增强医院发展的凝聚力
1.1盘活人力资源,打造专科技术优势
医院围绕专科特色、综合实力及发展方向,定期召开技术专家(学科发展、项目论证)、科主任(焦点、热点、管理中突出问题)、护士长(科室管理、医患关系)、职工群众(利益格局、再分配、医院发展前景、合理化建议)参加的座谈会,群策群力办院。坚持高起点、高投入、高技术、高效益的原则,积极培育新技术经济增长点。
1.2竞争择优上岗搭建创业平台
医院坚持用事业留住人、用待遇留住人、用机制留住人、用感情留住人,创造宽松和谐的用人氛围,通过做好人才的引进、使用、培养和管理工作,为“人尽其才,才尽其用”提供必要保障,保证人才使用绩效最大化,使每位职工都有强烈的认知感、成就感、归宿感和荣誉感。重视搭建成功立业平台,通过建立实验室、购买设备、解决住房、补贴交通费、报销学费等形式激励和吸引人才。
1.3以患者为中心,合理组织医院收入
医院十分重视对患者的人性化服务,努力提高医疗技术水平,控制医疗费用,完善医疗服务体系。积极组织开展了“五四三二一”活动,即
五比:比服务优、比贡献大、比素质高、比技术好、比质量过硬。
四心:对患者充满爱心,诊疗细心,解释耐心,工作有责任心;
三满意:患者满意,职工满意,社会满意;
二及时:发现问题及时,解决问题及时;
一目标:医院持续发展目标。
举例而言医院为简化患者就医流程,引进“医院信息管理系统”,实现交费、就诊、检查、取药、住院“一卡通”,减少了患者排队等待的时间;护理管理引入五常法,即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律;推行一站式服务,患者进院后导医全程陪护、全程陪检、手术全程陪护;全天候24h无假日、无急诊;门诊实行起立接诊、查房问好使用温馨称呼,住院由护士主动接到病区,代办出入院手续;以上操作体现了医院深刻的人性化服务/
2以精细化为核心加强医院成本控制和分析
(1)成立管理机构,合理划分核算单位
制定成本核算和配套管理方案,成立领导小组,由财务科和质控办具体运作。划分了42个责任核算单位,根据前3年的数据资料认真分析了各核算单位的收入和支出情况,做好医院成本管理的各项基础工作。财务科转换职能,调整工作分工,设成本核算专职会计,并在各核算单位选出一名兼职人员,具体负责科室的经济核算管理。定期通过网络收集、传输、汇总和登记科室内部的各项收入和支出,并与财务成本核算专职人员进行核对,对各部位的运行情况进行考核、评价和奖惩,从而达到有效控制医院总成本的目的。
(2)清产核资,建章立制,健全帐册
医院对所有固定资产及材料物资进行全面的清产核资工作。
从购、管、用、存各环节入手,建立计划采购,验收登记,使用保管,清理报废等管理制度。对医教研设备、房产物资等进行分类编码,重新登记入帐。计量各核算单位占用的房屋面积,区分各房屋用途并准确无误地归集分类。
(3)引进现代企业财务运行和分析的基本方法,转变财务人员工作职能
财务工作由简单的记帐管帐,转向科学理财,获得成本上的竞争优势,实现医院预期利润。并研究对医院财务管理活动产生影响的医院外部环境,争取各级各部门的支持。
(4)运用成本管理控制,提高医院管理水平
通过实践探索,形成医院成本预算、计算、核算、分析、监督、管理、控制的基本构架。医院经济管理的智能化程度逐步提升,效率效益明显提高。医院坚持对固定资产实行投资论证,参加政府采购公开招标、“阳光操作”,杜绝购销中的不正之风。如去年中软软件招标不能形成实质性竞争,通过多名院领导集体谈判价格下压60%;空调政府采购采取先询价后采购的办法;将职工患者洗澡用水改为省会卫生系统首例太阳能加热,自动插卡收费系统;积极与电厂联系利用其循环废水为医院冬季取暖,每年节约水、气支出约15%左右;每月对库存物资、药品材料的储备量、周转天数、周转率进行严格的考核评价,最大限度地降低储备定额,减少资金占用。
3以规范化为基础严格质效管理
3.1通过激励与约束体现质量效率效益
医院分配坚持“两个低于”原则,即工资总额和生活费的增长必须低于医院经济效益的增长;员工平均工资、离退休人员生活费增长必须低于医院人均效益增长。突破原有的工资等级制度,在分配上拉开档次,根据工作业绩向临床一线倾斜、向高科技岗位和专家倾斜、向管理骨干倾斜、向高风险及高效益的岗位倾斜。与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩。既体现质量、效率、效益优先,又兼顾公平、公正的原则,正确处理了医院、科室、个人三者利益关系。
3.2用规范化管理构建医院、科室、岗位三级质效考核体系
(1)提高全员质效意识
将质效贯穿于整个医疗活动的始终,因为员工的质量意识关系着整个医疗质量。医院十分重视教育全体员工认识质量的无价性、质效的长期性和连续性,认识质效的全面性和转换性。(2)运用科学的质效考核方法
一是注重外部考核与医院内部质效考核系统相结合。医院外部考核是事后进行的,并不能改变结果本身,所以在构建医院质效考核体系时,必须对影响结果的具体过程进行控制和考核,将质效考核实施在具体过程中,注重对部门(科室)和岗位的质效考核,构建医院、科室、岗位三级质效考核体系,使外部考核以内部考核的落实为保障,保证医院战略目标能够层层落实。二是注意质效考核在质效管理中的整体运用。质效考核只是质效管理的一部分,它与质效目标的设定、质效辅导、质效反馈和应用一起,构成医院质效管理的全过程。
3.3坚持和不断完善质效考核工作机制
经过不断摸索酝酿,沿袭全成本核算前综合目标管理考核方案,针对现状制定了先临床、医技科室,后行政、后勤部门的科室质效评价系统。在具体方法上采用了管理评价和质量考核相结合的质效评价系统。贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路,从财务指标、服务质量、内部业务和技术创新等方面进行综合考核,考核结果排序公示,使其具有科学性、可靠性及客观性。同时建立健全了医疗、护理、院感、医保、收费、信息、医德医风等涵盖医院方方面面工作的质量考核标准和评价体系,每月质效考评分析汇总,严明奖罚,持续改进。
4结束语
全面推行科学合理的质效评价与考核管理,以“质量考核”、“效益评价”两重机制代替既往以“经济为核心”的单一模式,缓解了科室片面追求收入的压力。通过优质的医疗技术、规范的医疗行为、严格的质量标准、规范的管理流程、提高全员素质与劳动效能,实现了优质高效低耗便捷管理的目标。
参考文献
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