黄丽芳1 张磊1 何展明2
1.龙岩市第一医院，福建 龙岩 364000
2.英国保诚保险有限公司，香港 999077
【摘要】绩效管理一直是公立医院进行人员管理的重要部分。随着国家逐步完善对公立医院的考核，医院自身也应该对其员工的绩效考核进行调节。然而在实际中，医院却面临着各种在过去管理模式下沿袭的一些管理问题，包括考核模式单一，管理机制僵化，管理人员缺乏足够经验等。因此探讨医院员工绩效考核的方向的对策是非常有必要的一个问题，对于提高医院水平和持续发展能力有着很大的帮助。
【关键词】公立医院考核，绩效管理，人力资源管理
在2019年1月，国务院发布了《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，意见中明确提出三级公立医院的绩效考核指标应从医疗质量，运营效率，持续发展和满意度评价等4个方面的指标构成。考虑到医院员工的个人绩效与医院的总体绩效应进行挂钩，这新发布的意见给予了医院在进行员工绩效考核机制改进的方向。公立医院在接下来的员工绩效机制调整中，因考虑将多方面的指标加入到个人绩效中，不能仅仅将医院利润作为绩效的指标，这才更有利于医院可以充分实现国务院实施的绩效考核要求，同时实现了医院员工利益和公众利益的相符合。
一、目前公立医院人力绩效管理中普遍存在的问题
1. 大部分医院管理层缺乏专门的人力资源管理经验。由于在目前公立医院的管理层都是医学专业出身，有着很高的医疗技术，但却缺乏一定的对员工管理的经验。当医生从前线医护转移到管理层时，很大一部分管理者仍旧以一线医生的感觉去对下属员工进行管理，在如何建立有效的员工激励机制上缺乏足够的经验和知识，导致只能简单地将收入作为对员工绩效的唯一指标。即使将多方面指标纳入考核，也因为缺乏人力资源管理的相关经验而错误地设置有效激励机制。
2. 部分公立医院仍以事业单位职务等级管理。虽然国家早在2011 年便已提出推进事业单位改革的意见，其中明确提及到事业编制只减不增，而在2019年也提出了关于如何在公立医院不纳入编制管理后的人事管理方法，但目前仍然有很大一部分公立医院仍然以事业单位管理方式来管理员工。在这种管理模式下，员工资历和编制往往成为了绩效分配的一个重要考虑指标，即使职能相同的员工，也往往因为编制问题而出现同工不同酬情况。因此，这种管理模式往往容易忽略了员工对医院的付出，无法去根据员工的实际价值去作出相应补偿，最终影响到员工对工作的积极性。
3. 缺乏多维度指标考核。在过去事业单位管理时代，医院普遍只需专注在医院收入，同时医院收入也是一个相对容易进行量化考核的指标，因此大多数医院仍旧将医院收入作为考核的最重要指标甚至是唯一指标，而忽略了其他维度的考核。比如科室间专业性的差异，对病症诊断的贡献等，这样会导致一些相对业务量较少的科室人员仅能获得很少一部分绩效奖励，导致科室间出现收入落差，并最终不利于医院的整体发展。
4. 人才晋升激励机制相对不完整。由于沿袭着过去事业单位体制，部分公立医院并没有建立起一个很完善的晋升机制，导致部分员工即使有着很优秀的医学或管理技能，却由于从业时间不足或是高级岗位不足而导致在很长一段时间内得不到晋升。长久下来必将破坏年轻员工对于工作的积极性，增加了优秀医生的流失率。
二、当前对公立医院员工绩效激励机制调整的难点
尽管调整绩效激励机制是一个有着很大需求的医院内部调整行为，但在现实中，医院要想成功地进行绩效激励机制的调整却往往面临着很大的阻力和限制，这主要体现在一下几个方面。
1. 医院内部存在的部分体制内员工偏好于当前类事业单位式的绩效机制。由于部分公立医院对其员工仍以事业单位的人事管理模式进行管理，而编制内的医院员工往往可以从中获得较大的收益，这使得这部分员工缺乏对机制改革的积极性，容易激发员工之间的矛盾而影响到医院的正常运作。
2. 如何去平衡不同功能的科室间利润的分配也是一个难点。由于不同科室对医疗过程有着不同的功能，导致其在对整个医院收入的贡献中也起着不一样的作用。比如说，在负责检测性质的科室如化验科，日常业务多以进行化验工作为主，如果单纯以科室收费作为该科室对医院利润的衡量，那么这一类科室往往占的比例都相对较小，这也使得这一类科室的员工所能得到的绩效奖励较少。这样容易打击这些科室的员工的积极性。但如果强行去将这一类科室的员工绩效提升，却将一些大流量科室的绩效削减，则会引起另一部分员工的不满。
3. 目前由于医院内部员工职位等级大多按照传统事业单位管理，对于员工晋升取决于工作年限和职位空缺。这就存在着一些年轻员工即使有着较高的业务技能，却无法获得晋升，从而打击工作积极性，甚至增加了医院新员工流失率。但如果强行提拔年轻员工，则可能会引起老一辈员工的不满。
三、对于公立医院绩效激励机制调整的对策和建议
结合到医院业务的特性和目前医院人力管理的困境，以下提出几点在绩效激励机制调整中可以加以考虑的对策和建议。
1. 医院自身必须先充分认识每个科室在医疗行为中的相对价值并能充分衡量。过去大部分医院对各科室的经济价值衡量大多以该科室曾做过的医疗行为且获取的经济收益来进行测量，这容易导致一些虽然参与到医疗行为当中，却没法直接产生足够经济利益而使得科室工作人员得不到应有的激励。比如说，检测相关的科室往往在医疗行为中担负着重要的作用，却因为没有直接参与到如医药开单这一类活动中而使得该科室表面上产生的经济收益落后于其他科室。但在新意见下，这些科室对医疗行为的作用得到更多的重视，只有这些科室也积极加入到医疗活动中，才可以使得整个医疗行为得到最优化。可以考虑的一些调整对策如将每个病例的整个医疗过程先汇总计算，再由专业的医疗评估来进行绩效划分，避免单纯以科室收费作为绩效考核。
2. 医院必须逐步建立起能有效提升员工对工作积极性而且能鼓励员工提升自身技能的机制。可以考虑的一些调整对策如设置定期员工表现评估，通过设置定期的评估日程来给予员工对自身晋升机会产生期望。同时医院也可以资助员工参与一些自我提升的项目，如资助财务科员工参加财务专业相关的只能培训，或是资助医生参与院外的医疗项目。
3. 开发新的绩效评估机制。该机制必须要将国务院新意见中明确提出的四个维度都能加以纳入。其中与过去最为不同的是去衡量医院持续发展和满意度评价。医院可以考虑通过不定期的现场评估，来评估员工在实际中的工作表现，另外通过邀请机构对医院患者进行调查访问，优先获取病人的反馈信息。结合这些信息，来对员工绩效进行全面的评估。
参考文献
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[3]高一红.公立医院激励机制改革的难点和对策[J].《中国卫生资源》2014,11(17).424-426