尹岩龙
烟建集团有限公司 山东烟台
摘要：人力资源管控模式是企业集团管控模式的一个重要组成部分，也是支持集团发展战略实施的根本保证。通过对企业人力资源工作的定位，进而选择合适的人力资源管控模式，将是决定一个企业集团在未来国内外市场竞争中胜败的关键因素和工作重点。
关键词：企业集团 人力资源 管控模式
一、企业集团人力资源管控现状及存在问题
1.1在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部的子公司大多是通过联合、兼并而来，各个子公司的背景、实际情况等存在很大的差异，集团对子公司的具体市场情况、产品等信息掌握有限。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管控就产生了诸多问题。往往会出现“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。
1.2通过企业内部的发展，企业集团规模不断扩张而发展成长起来的企业集团，集团对每个子公司的具体运作模式以及市场的情况都比较了解。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策，如此形成了总部统得过死的局面。由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。
1.3盲目照搬现有的人力资源管控模式，对出现的问题没有及时改进。企业集团在发展过程中，往往仅根据企业发展阶段选择集权或分权的管控模式，并没有针对企业从事业务的不同、人力资源从业者素质的不同等自身特点进行合理改进，不仅没有发挥集团人力资源的优势，有时甚至会阻止企业的发展。
二、企业集团人力资源管理活动新定位
在人力资源分权管控的模式下，集团总部和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工、如何协作，对这个问题的解答是人力资源管控摸式设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面是事务性工作，而母公司则更多的担负起战略层面职责。通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司的三大职能定位。目前多数的企业集团公司人力资源部(行政人事部)的主要职能是为了集团总部及其有直接关联性的成员企业的直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关事务性人力资源活动职能，如部门计划、招募、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定人力资源管理制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体人力资源管理职能在整个集团范围的实施，其关注的是集团以及成员企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。以服务为导向的战略合作伙伴定位与实施：
2.1企业集团人力资源管理部门要确定服务对象。人力资源部门最主要的服务对象是那些需要得到人力资源服务的集团总部和成员企业的直线管理人员。人力资源部门在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色—确保企业集团直线管理人员能有效地运作与人有关的管理问题。企业集团的员工也是人力资源管理的客户对象，因为他们的雇佣关系是由人力资源管理部门确定并加以管理的。人力资源部门还要为企业集团高层领导者提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。
2.2企业集团人力资源管理部门必须确认本部门能提供的服务有哪些。
直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管层期望从人力资源部门那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、合理性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能获得公司的晋升及职业发展的机会等。
2.3企业集团人力资源部门必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。人力资源部门在执行集团业务战略时，要依据集团企业的内部客户的期望值确定解决方案，如出现空缺的职位，如果是不会对外部客户产生关键影响的核心团队，是否可以不用正式雇员而采用业务外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据集团企业的业务战略的需求进行调整？如为配合市场业务拓展目的而设置专项奖等。
以服务为导向的人力资源管理职能为集团企业的人力资源管理门提供了一个全新的职能转换方向：帮助人力资源管理者确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足；人力资源部门应当如何来满足客户的这些需求。从一这导向出发，集团企业人力资源部门在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，能发挥战略意义上的直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部门向集团的战略合作伙伴转换、定位。
三、人力资源内包管理模式的提出
根据人力资源外包的定义，我们来定义人力资源内包，即对于较大规模的企业集团，各二级企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能内包给集团总部，交由集团总部进行管理，以降低人力成本、达到资源共享，实现效率最大化。其本质是企业集团人力资源管控模式的一种方式。基于企业集团人力资源部以服务为导向的战略合作伙伴定位，人力资源内包管理模式，就是在监管型和顾问型模式的基础上，根据人力资源管理活动的分类，将各二级企业具有同一性的人力资源管理活动合并，交由集团总部人力资源部门统一管理。即集团人力资源部作为各分（子）公司的总代理，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够代理设计人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧。
四、以Y集团为例分析人力资源内包管控模式创新
随着企业集团的进一步发展壮大，集团总部和各业务单元均设置人力资源管理部门，分工行使整个集团的人力资源管理职能。就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于；在集团总部和各业务单元均设立人力资源管理部门导致管理成本高，事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入，不利于实现人力资源管理活动的规模经济效应；各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间；在吸引和留住人才方面削弱了竞争力；对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配；在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设；人力资源工作人员难以保证专业化。人力资源部为避免以上问题的出现，创新人力资源管理模式，针对缺乏规模经济效应的缺点，人力资源部做了以下两个方面的工作：
4.1在二级企业设置人力资源处的过程中，严格控制人员数量。管理人员超过50人的基层单位须设置人力资源处，岗位编制原则上为1～3人；管理人员不超过50人的基层单位可不设置人力资源处，但须设置专职人力资源管理人员。
4.2将业务单元同一性较高的活动抽出来有集团总部人力资源部统一进行。对于十五家具有相同业务的建筑安装分公司，实行统一的人力资源管理模式，其三、对于其他分子公司及参股企业，基层人力资源管理处根据所从事的业务不同，以及自身企业的发展阶段、人力资源体系完善程度的不同，将各业务模块交由总部人力资源部统一进行，总部人力资源部成立人力资源共享中心。通过对人力资源管控模式的创新，Y集团的战略发展方向有了一定的梳理，构建了符合规范化管控的组织结构系统，明晰了母子公司在人力资源管控各方面的权责划分，真正实现了集团人力资源管控的规模优势，此人力资源管控方案得到了稳步有效的实施，提升了该集团的人力资源管控水平。
结束语：现实中的企业集团管控模式并不像想象中的那样单一，企业集团可以根据自身实际选择合适的管控模式，并针对存在的问题进行改进，通过集中管理获取规模经济，降低工作成本，使企业集团人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能。
参考文献：
杨建,刘铮,李红昌. 企业集团人力资源管控模式及影响因素分析[J].《科技和产业》2009年