韩国权，黄海峰，王硕
太极计算机股份有限公司 北京市，100102
摘要：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,创新成为引领发展的第一动力。李克强总理在2020年政府工作报告中明确，要“提高科技创新支撑能力”，“稳定支持基础研究和应用基础研究，引导企业增加研发投入”。本文主要阐述了大型国有上市企业——太极计算机股份有限公司的研发体系建设与管理工作，是对基于集成产品开发模式的自主科研管理机制的探索与实践，正是顺应新时代创新驱动发展战略的需求。
关键词：国有上市企业；集成产品开发；自主科研管理；
进入数字化时代，以移动通信、物联网、云计算、大数据、人工智能等为代表的一系列新兴技术呈现指数级增长，产业的快速变革和对未来的不可预测成为软件企业面临的全新挑战。在新的挑战面前，传统的项目化运作与管理模式带来的弊端不断显现：产品化及核心技术自主程度低；代码复用率、重复销售率、整体利润率均偏低；自主科研方向分散，成果转化缺乏体系化和持续性。
面对严峻的形势，以太极股份为例的软件集成企业亟待转型升级，由能力型向核心技术型转变，由项目化运作向产品化运作转变，由技术导向向市场导向转变。从而，探索新形势下适用于国有大型软件企业的自主科研管理机制，成为企业转型升级的内在需求。结合太极商业模式发展阶段，分析现有太极产品管理体系，提出管理工具方法及管理理念。
一、商业模式研究内容及框架（顶层设计）
1.太极商业模式发展的五个阶段
技术型企业商业模式的五个阶段：
第一阶段：劳动密集型模式，主要表现为低成本的代工，无核心技术，企业的核心竞争力就是低廉的劳动力和成本。
第二阶段：项目生存型模式，具有一定的技术，但是没有形成批量产品和共享的货架。业务以承接项目为主要形式，项目多时人力不足，项目少时又造成人力浪费，其核心竞争要素是客户关系、资源整合能力、垫资能力以及对项目的快速交付能力。但是有时会存在很多项目要赶进度，员工要拼身体，管理难度很大。更重要的是，由于自身核心竞争力的缺乏以及项目的不可复制性，严重影响了企业的商业发展进程。
第三阶段：产品扩展型模式，有成熟的产品和共享货架，企业有足够的积累进行新产品、新市场的开发，产品开发不需要完全重新进行，企业进入商业扩展阶段。
第四阶段：运营客户型模式，企业有成熟的产品，以经营客户、服务、内容、现金流为主要业务模式，企业进入到稳定收入阶段。
第五阶段：集成产业链型模式，到达此阶段的企业既有核心技术又有核心产品，同时提供解决方案，企业自身或者通过资本运作可以控制产业链。此时，企业文化、流程建设、干部培养成为企业竞争力的核心要素。
在以上五个发展阶段中，一、二、三阶段都有可能是直接起步的，但第三阶段是不可跨越的。每一商业模式的升级，都代表着企业的组织和流程发生变化。结合太极的现状，正处于商业发展阶段的第二阶段，面临向第三阶段跨越的严峻挑战。毋庸置疑，产品管理体系的建立是太极业务形态升级的必然要求。2018年，公司决定，将产品与技术打造成太极股份长期发展的新引擎：引入CBB（Common Building Block）产品共享模块的研发组织模式，建立太极产品管理体系；聚合公司的研发力量，在关键技术产品上形成突破，打造共性基础产品。
2.构建产品管理体系，调整业务形态开发模式
构建太极产品管理体系，建立CBB共享产品开发货架，需要调整业务形态由定制开发模式转向产品开发模式。目前的定制项目开发主要目的是完成交付，而产品开发是在保证市场和财务成功的基础上，强调准确、快速、低成本、高质量地满足客户群差异化的需求。由于产品具有可复用性，能够最大限度地满足共性需求，可被集成，以此发展，可做到市场覆盖、降低成本、融入平台。
太极产品开发货架结构图
二、管理工具方法及管理理念
国外有成熟的IPD流程管理模式，国内亦有华为企业成功推行IPD的经验，在此基础上，太极公司对标国际级企业的产品创新体系，结合自身国有大型软件集成企业肩负的使命及发展现状，总结出一套基于IPD模式，同时适合自身特点的自主科研管理模式。该管理模式核心思想在于引入IPD集成产品开发管理模式，重构研发管理流程制度、强化基于财务的决策评审、打造重视成果转化的核算体系、建立鼓励共同成长的激励体系。通过对研发管理流程及产品全生命周期多方位、多节点的约束及管理，确保各产品共享模块在市场导向下成功研发，为太极构建产品管理体系、建立技术能力奠定坚实基础。
太极整体研发管理过程基于IPD集成产品开发模式打造，创新性的将CBB（公用构建模块）作为先导工程，通过打造基础公用技术产品，转变公司对研发管理体系的认知，为全面推广IPD奠定技术基础、管理基础与认知基础。管理改善的方法分别从以下五个方面具体落实。
1.研发管理流程
太极公司研发管理流程采用PDCA循环方法。PDCA循环就是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照以下流程开展：计划、实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。太极研发管理的PDCA循环流程，研发过程总体按照大的PDCA循环管理，P阶段根据预定目标制定相应规范，D阶段按照规范开展研发工作，C阶段以特有的考核管理模式（“双月双线”考核）监督项目是否按计划顺利进行，或是否偏离方向，D阶段针对偏离的事项做出提醒，并在下一阶段整改。在每一个具体的研发阶段，阶段内的质量管理同样按照PDCA方法开展，即大循环嵌套小循环，通过不断的修正和积累，确保研发顺利进行。
值得一提的是，太极公司除了对研发管理过程和产品研发过程进行了规范要求，对经评审进入CBB货架的研发产品实行全周期监管并由太极创新研究院（以下简称“创新院”）实行“双月双线”的考核模式。
“双月”，即自项目任务书签订之月算起，每两个月需要由项目承担部门向创新院提交项目执行报告，针对近两个月项目执行情况作出汇报，创新院针对计划及规范对项目当前状态作出评判。当前状态以绿、黄、红三种颜色标示：绿色，代表项目状态正常，没有出现影响关键里程碑的重大问题；黄色，代表项目延迟或未完成进度计划，已潜在一定风险，需采取进一步措施推动相关工作，利用现有资源可解决问题；红色，代表项目已经超出了关键里程碑的日期仍未完成，且存在潜在的巨大风险，需要领导关注或追加相关资源解决问题。
“双线”，即时效与质量的双重考核。
项目承担部门每双月提交项目执行报告及成果物，由创新院分别从项目完成的进度情况与质量情况两方面对各阶段成果物进行打分，进度分与质量分所占比重为60%与40%。研发各阶段占不同权重，最终综合得分=Σ（进度分*60%+质量分*40%）*阶段权重。公司制定了统一的模板化考核报告表，明确规定具体且量化的考核指标。
2.决策评审制度
建立产品决策机构的决策程序和规则，基于研发管理制度要求，确定产品研发各阶段的投入计划及产出成果，覆盖产品全生命周期，实现科学决策、严格评审。
太极公司的产品决策与评审管理机构为评审委员会。评审委员会的固定成员包括：总裁、CFO、解决方案产品副总裁、相关BG主管副总裁、创新研究院副院长（主管技术架构）。除固定成员外，根据不同项目还设有临时成员：董事长、创新研究院研发管理部经理、人力总监、相关BU/BG总经理、产品总监、产品经理、产品研发经理。评审委员会职责：负责关键控制点审批与决策，确定产品启动、投资与终止。在决策评审过程中，采用SWOT分析方法，结合各阶段现状、自身条件与竞争对手比较等因素来分析内部条件（Strengths、Weaknesses），同时分析外部环境变化可能对项目产生的影响（Opportunities、Threats）。将各种因素依照矩阵形式排列，加以分析，从而引导决策。
一项标准产品的开发通常包含六大决策评审和五大技术评审。六大决策评审分别是产品战略阶段的评审、方案预研阶段的可行性评审、立项阶段的推广计划评审、研发阶段的投资计划评审、研发完成阶段的产品发布评审以及运维阶段的产品生命周期评审。五大技术评审分别为产品包需求技术评审、需求说明技术评审、概要设计技术评审、详细设计技术评审以及测试方案技术评审。
针对不同级别产品的决策与技术评审，评审机构及监控要求略有不同。
不同级别产品的决策与技术评审
3.产品核算体系
针对自主科研项目，公司建立了产品的定价、投入、成本和收入核算体系，并将产品核算范围从研发向交付延伸，从而能够更为准确的量化产品对公司业务发展的贡献，并为决策评审、考核与激励提供财务依据。
4.考核激励制度
在市场导向的前提下，从产品长期实现价值的绩效目标出发，针对产品研发的不同阶段，设置有针对性的中长期激励政策，实现产品研发人员与公司共同分享产品收益。
（1）公司层面的政策与经费支持
公司每年计划投入约1.5亿元经费，用于支持各类自主科研项目的研发，资助项目数量控制在20项左右，由总裁办公会决定各类项目的具体支持金额。对于公司支持的自主科研项目，项目支出不占用部门现金流，可资本化部分（人工成本、设备折旧、软件摊销、测试费）在承担部门取得知识产权并归结无形资产后分5年进行摊销。根据项目类别的不同，摊销部分可按一定比例由公司承担，其中，纯CBB项目可100%由公司承担。所有研发类项目，其发生的研发支出，经审核符合税务对研发费用加计扣除政策要求的，针对此部分支出，按照适用所得税税率及研发费用加计扣除比例计算的税额，可计入承担部门次年的业绩。
（2）对产品经理及研发团队的绩效激励机制
项目验收后，进入一年的后评估期。后评估期满，三个月内，项目组向创新院提交项目后评估报告，由创新院组织专家会同财务部对项目投入产出效果开展综合评估，每年汇总项目后评估情况上报公司，创新院将视后评估情况对投入产出效果好的部门加强基金支持。后评估报告内容包括但不限于：承诺推广指标与完成指标的对比情况，形成的销售收入和利润以及社会效益，依据成果申请发明专利、相关标准以及撰写的文献，基于成果进一步申请获得国家和地方相关产业项目经费的支持，技术转让收入，申请省部级奖项名称、新技术/新产品名称等。
项目成果在3年内创造良好效益，大幅超额完成任务书所规定利润，公司根据情况给予项目承担部门适当奖励。对进入公司CBB货架的研发成果，公司将根据后续推广使用情况给予承担部门一定的奖励。科技成果获得国家级科学技术奖且署公司名称的，按照所获得的一、二、三等奖励分别给予20万元、10万元、5万元奖励；获得省部级科学技术奖且署公司名称的，按照所获得的一、二、三等奖励分别给予5万元、3万元、1万元奖励。获得集团（科技创新、十大科技奖）一、二、三等奖分别给予3万元、1万元、5千元奖励，同一科技成果按所获得的最高奖项给予奖励。
（3）CBB特殊奖励机制和持续维护支持
公司会为进入CBB货架的产品提供后续推广支持：协助建立相应的产品销售渠道，举办开发者大会等活动，为产品进行市场宣传与推广，同时制订内部保护政策，针对采购需求，优先采购公司内部产品。根据CBB产品的后续推广使用情况，公司将给予承担部门一定的奖励。
5.第二项目经理监管机制
针对基础共性产品研发，太极创新性推出第二项目经理监管机制，创新院与财务部门密切配合，实行高频度的过程检查、阶段成果考核以及财务投入产出核算，发现问题随时纠偏改错，尽可能减少偏离，确保产品品质。
在监管执行中，公司的自主科研项目由创新院成立跟踪督导小组，加强项目监控与管理。针对重点项目，创新院会派遣第二项目经理入驻项目组。项目核心人员名单需提交创新院和第二项目经理。第二项目经理全程参与项目管理，参加项目启动会、需求评审会、设计评审会以及项目例会，并定期对项目代码及文档进行审查。在产品研发的各个阶段，项目经理需将阶段性成果物上传至公司科研管理系统，第二项目经理根据成果物完成的质量情况进行打分。在验收评审中，各成果物的阶段性质量分与进度分将一起计入综合得分。这样的考核方式实现进度与质量并重，大大提升了项目过程管理的可控性，确保项目按时按质完成，不偏离既定方向。
三、实践及成果推广应用
持续两年的管理创新成果经公司评估后，针对运行中出现的问题及评估情况，完善研发管理相关体系要求，并计划于2021年在公司范围内全面推广，将自主科研管理能力打造成为太极股份高速发展新的“助推器”。
结语
经过前期的探索研究与近两年的实践，太极股份自主科研管理模式已逐步融入企业产品研发及日常科研管理工作中，驱动太极股份业务更好地沿着既定的战略方向前进，为其实现转型升级和跨越式发展提供了有力支撑。
参考文献：
[1]刘选鹏. IPD:华为研发之道[M]. 深圳：海天出版社， 2018：73-94.
[2]周辉.产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系（第二版）[M].北京：电子工业出版社，2020：5,35-38.