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建筑业企业全面预算管理的困境及对策探讨

发表时间：2021/4/12 来源：《基层建设》2020年第32期作者：王国宏

[导读] 摘要：现代产权新形势下，全面预算管理作为内部控制的基础，是对企业在一定时期内的业务活动、财务状况、环境信息等方面的总体整合，对企业实现经营目标、控制业务活动、分散经营风险、优化资源配置等都有重要作用。

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        摘要：现代产权新形势下，全面预算管理作为内部控制的基础，是对企业在一定时期内的业务活动、财务状况、环境信息等方面的总体整合，对企业实现经营目标、控制业务活动、分散经营风险、优化资源配置等都有重要作用。实施全面有效的预算管理，其目的就是实现企业利益最大化。近年来，该理念被我国大多数企业接受和日益重视。
        关键词：全面预算内部控制企业管理
        一、全面预算管理概述
        企业全面预算管理是指企业为实现既定的年度目标，以定量的方式对目标区间内的经营活动和资源需求进行全面、合理、充分的预测、计划和分配，形成预算目标体系，并通过对0执行过程中预算目标与实际目标差异，及时发现并采取相应措施纠正偏离差异，明确预算目标考核责任，有效推进年度目标的实现的一种行之有效的管理方法，包含了企业生产预算、企业营业额预算以及企业在运营过程中产生的经济活动预算等。因此，做好企业预算工作对企业发展具有很大的意义。
        二、企业全面预算管理的重要性
        全面预算管理是以企业战略目标为导向依托企业经营目标而设立的管理模式，根据中长期发展规划进行预算指标分解，在一定时期内据以组织实施企业的各项生产经营活动，做到有计划、有方向、有目标。全面预算管理通过调动企业的一切资源，对企业经营管理进行全面控制，通过对全面预算的制定、实施与考核，达到实现企业战略目标及提升企业管理水平的目的，推进企业科学健康发展。
        三、目前企业全面预算管理中存在的主要问题
        （一）全面预算管理的目标不够明确
        很多企业没有明确的或相对稳定的长期战略规划，注重短期经营目标，各期预算编制的衔接性差，不能将组织经营的各个阶段有机联系在一起，无法实现对未来一定时期的经营成果和财务状况的预测。还有企业因为目标不够明确，没有真正认识到全面预算管理的重要性，往往以历史指标值和过去的事项为基础来确定预算指标值，忽视了对市场的调研与预测，或没有对企业未来的经济活动进行认真分析与评估，导致企业的预算编制经不起市场检验，在企业及其各部门活动变化较大时，预算指标值缺乏客观性，无法成为评价和考核部门或员工的依据，全面预算管理难以取得预期的效果。战略目标是企业的未来愿景，是企业整体发展的根本方向，是全民预算管理的旗帜，只有明确稳定的企业长期战略目标，才能实施有效的持续的全面预算管理。
        （二）全面预算管理的组织不到位
        全面预算管理能否有效实施达到预期目的，主要是看组织工作是否能做到位。至今很多企业尚未建立健全适应全面预算管理的组织体系，企业的组织管理层级过长，预算的调整需要层层审批，导致预算不能很好地适应业务环境的变化，灵活度差，甚至影响经营活动的有利发展。甚至有的企业尚未设置权威的全面预算管理机构，指定财务部门牵头编制预算并进行管理，但全面预算管理是需要企业从上至下全员参与的过程。在预算管理中出现利益分配与协调的矛盾与冲突，如果没有权威部门仲裁化解，单单指望财务部门牵头和业务部门的配合，显然很难达到全面预算管理预期的成效。
        在董事会管理下的企业，企业的预算最终由董事会批准执行，董事会下的预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导企业全面预算管理的最高权力组织，要充分发挥其在预算管理中的权威作用。
        （三）全面预算管理的实施不够规范
        在实际工作中，由于对全面预算不够重视，未对自身企业进行深入调查了解，导致预算编制不够规范，比较松散。在制定预算时，缺少对企业产品市场及外部环境的详细研究和判断，本年度的预算往往是上一年度数据的叠加或过去几年数据的加权。在与预算执行过程中经常出现某一项目费用超过预算金额而直接挪用其他项目额度，或者固定费用与变动费用界限不清，人员费用与成本交叉核算等，导致项目进度脱离实际、管控困难。

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有时出现业务部门在进行投资预算时，因缺少规范细致的说明，无法准确判断某一具体费用应当资本化还是费用化，通常是估算出整个项目大致的费用，全额计入投资预算，至于其中的零件更换、设备维修、装潢翻新等费用是否属于当期费用，还是符合条件计入固定资产成本，不予区分或详细标注，财务部门在进行核算时，可能会因难以判断或迫于压力，最终以利于业务部门考评的方式将费用打包计入固定资产成本。
        （四）全面预算编制依据不合理
        一是在编制预算目标的过程中，大多数企业依据上年度实际完成情况及近三年平均值的一定增长比例或者由管理层任意决策，导致目标增长预测不科学，随意性大，出现预算目标过高或过低现象，预算编制不准确。二是在编制预算时，企业只是考虑了自身的实际情况，未能深入了解企业外部环境和行业发展状况、竞争对手状况，使得预算目标不具备先进性或可行性。三是未充分考虑投资者的长远目标预期，重点关注短期利益，造成预算编制缺乏有效衔接。
        四、加强企业全面预算管理的对策
        （一）公司治理层需要提升对企业预算管理的认识
        我国企业应该建立健全全面预算管理的组织架构。首先，企业应当成立由预算管理委员会，作为全面预算管理的决策机构。为保证全面预算管理的权威性，其主要成员应由企业最高管理层组成，预算管理委员会主要负责审核批准预算相关事项。其次，企业应成立全面预算管理办公室，负责组织全面预算的编制、执行和反馈、协调和考评等工作。预算管理办公室成员应由财务部门、各业务部门、职能部门负责人共同组成，从而保证各部门共同参与全面预算管理。最后，企业应当根据权责范围的大小将企业内部各职能部门划分为若干个预算执行组织，负责部门预算的具体实施。
        （二）企业战略目标与企业预算管理相协调
        企业战略决定企业目标，企业目标制约企业预算管理；企业预算管理支持企业目标的实现，企业目标修正企业战略；这是企业预算管理、企业目标、企业战略之间的关系，只有企业明白了这样的关系，才能使它们之间相互协调、相互促进。
        （三）企业预算管理与信息化建设相结合
        全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的速度与效率。在信息不能准确、全面、快速传递的情况下，由于管理层与预算执行单位的信息不对称，会影响到全面预算管理的效果。但是，大多数企业对信息化建设不够重视，造成企业内部存在大量的“信息孤岛”，阻碍了全面预算管理的有效实施。很多企业仍然通过手工、office办公软件等辅助工具收集、传递预算信息，汇总预算数据，完成预算编报，这些传统手段编制效率低、准确性差、编制周期长，数据分析难度大，信息化的缺失严重影响了全面预算管理的实施效果。
        （四）建立预算考核相关的配套措施
        评价结果出来后，企业应建立与考核相关的奖惩配套措施。一般应在对差异形成的原因和责任具体分析的基础上，对高级管理人员、各责任中心、基层员工设置不同的考评激励方案，如对成本费用中心的考评主要针对其预算期内成本费用完成情况进行奖惩，对利润中心主要通过对其实现利润的情况进行奖惩，而高级管理人员的考评一般结合经营业绩与管理水平选取合适的权重进行考核，以此对管理层经营上的得失和有关人员功过做出全面评价，分别不同情况给予短期奖金，职级岗位调整、股票期权等长短期激励措施。
        五、结语
        全面预算管理作为企业内部控制的重要内容，在实现企业战略目标的管理活动中起着重要的作用。企业实施全面预算管理，通过预算编制、预算执行监督、控制授权调整、分析考核，科学合理整合企业资源，确保全面预算管理工作较好运行，提高企业管理水平，实现企业发展战略目标，促进企业持续健康有序发展。
        参考文献
        [1]白银钢.企业预算管理困境和对策探讨[J].研究,2019(10):65-66.
        [2]傅亮.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论,2019(10):142-143.