临汾汾能电力科技试验有限公司 山西临汾 041000
摘要：能源市场的供给化改革、公众需求及配套项目等方面的变化推进了电力行业的深层次发展，行业内部管理人员重新定位了成本控制模式与技术创新方向，着力秉承“三去一降一补”的基本理念，均衡供需产能及企业收益之间的互利关系。在此过程中，电力企业应精准定位新风险与新挑战，聚焦内部组织架构改革、风险识别能力、财务管控制度等，深挖项目核算、债务管理、要素分配及资金集中管理等方面的对接关系，以期全面提升运作效益。
关键词：电力企业；资产运营风险；财务管理
1电力企业的运营与财务风险
现有政策与经济形势的变动方向，直接推进了电力产业的内部机制与管理模式改革，迫切要求电力企业正视国内外市场竞争、社会环保责任、全球能源的交织传输及资产运营治理风险，着力强化各环节的管理成效。然而统计数据显示，当前部分电力企业未能全面进行业务流程改革与内部控制，财务核算与信息管理系统尚未成熟，造成了很多“隐形缺口”。
1.1项目预算管理风险
受到国内外电力市场的影响，电力企业应针对生产运营特征，对可能出现的风险及资金消耗量进行分析预测，对实施项目的指导文件、市场需求量、产品价格水平及收益区间进行多维度把握，更好地应对市场波动风险。然而在项目业务量较多时，电力企业内部的各运作部门与财务部门的信息沟通易受阻，高层管理人员难以获取实时的预算编制报告，在一定程度上降低了企业整体对异常运营状况的敏感度与应急管理效率。
1.2生产资产的低效衡量风险
煤炭等相关原材料的采集量、基础劳动费用、机械化分布率以及各地区的产能销售状况，都能够影响电力生产的资产绩效与运营控制模式。个别生产部门的工料费、采掘费、原煤的洗选费等因素的控制效果如果不完善，会降低生产的综合效率。此外，电力企业的原料配置及成本预算贯穿于生产运营的各个方面，企业年度效益的综合评定、财务核算及责任分配也受到成本管理控制的影响，在企业进行成本控制的过程中，容易出现各部门产品信息数据不全、未考虑环境治理成本、核算未结合工时消耗等情况，由此所编制的成本管理财务报告缺乏代表性与可信度，阻碍后期管理层的精准决策。
2电力企业财务管理的优化路径
2.1增强资产运营意识
就电力企业资产运营管理而言，企业领导层的管理理念、管理能力等都会对其有着很重要的影响，具体表现在以下两方面：一方面，电力企业领导层的先进运营理念、管理风格等对于企业商誉的形成有着很大的作用，而且还直接关乎到资产运营管理制度和策略的制定和优化；另一方面，电力企业领导层对于内部员工有着很强的榜样性作用，如果他们重视资产，那必定会引起其他人的重视，为资产运营提供一个良好的环境。所以需要电力企业领导层加强重视，积极转变自身对资产的认识，不断增强资产运营意识，以便将其作用更好发挥出来，切实提升自身企业的核心竞争力，获得更好的发展。一是，企业领导层需要转变自身观念，将资产运营管理工作纳入到企业发展规划层次，以便实现对企业员工的潜移默化影响，使得他们也能逐渐认识到资产的价值和重要性，并对其具体管理提供支持；二是邀请相关专家来企业组织开展讲座，为员工透彻的讲解资产，让他们知道在今后的运营管理工作中应该如何操作，增强他们的运营意识。通过这种方式，必定能够有效提升资产运用管理质量，为企业发展做出贡献。
2.2重视资产管理制度的建立与健全
为进一步规范经济行为就需要以健全的制度做保障，围绕资产建立一套完整的管理制度与行之有效的管理模式，站在多个环节开展有效的监督，即资产的购入、日常管理、更新改造到报废、转让、调拨等，防止因人为原因、客观原因造成不必要的资产损失。首先，在制定资产管理办法时需严格按照单位实际情况，保证所制定的管理办法有清晰明确的指令、方便操作，确保各项经济行为能够真正做到有章可循，对管理人员、使用人员本身所具有的责任与义务逐一明确下来。其次，重视建立健全的考核机制，针对由于管理因素而流失、毁损资产的情况，需及时追究直接责任人，并对主管领导进行严格的考核，真正做到双管齐下和奖罚分明，如此才能最大限度保证资产的安全性、完整性，最终致力于资产使用效益的不断提升。再次，做好财务监督管控工作，加大在这方面的管理力度，完善企业的资产审计制度。科学地将现代信息技术等运用到实际管理当中，构建更加系统化的管理体系，推动业财一体化建设，增强管控监督的效果。强化权、责、利一体化建设，促使责任有效地落实。
2.3提高企业的预算管理工作
要想提高电力企业的预算管理工作，就要建立完整的预算管理体系，以保证基建项目到预算管理工作能有一套固定的流程，保证工程资金流动的合理性。首先，预算管理体系要建立在科学有效的基础上，使项目预算更具有合理性，预算环节等方面较之前要更为细致。财务是整个基建项目数据的核心部门，财务核算的标准化和流程化才能为项目的数据核心做好夯实的基底，在项目的建设实施过程中按照规定去制定合理的开支，把预算管理工作重视起来，更加深入了解项目的流程工作。预算管理包括年度、季度与月度报表，能更加直观地展现出资金的流动去向。其次，因为项目周期跨度比较长，需要将预算管理与基建项目的进度紧紧地联系起来，严格控制预算管理，明确资金流向，且要基建项目各个部门做好本职工作，相辅相成互不干扰，逐渐建立起预算管理体系。并针对企业的财务管理等各项制度进行规范与完善，确保财务管理工作能得到进一步的规范。在此期间数据的传输工作要准确，以免因数据的传递问题造成困扰。最后，电力企业应针对预算管理工作建立考核制度，一是可以加强预算管理的执行力度，二是对整个财务管理体系有一个良好的增强效果，基于财务管理体系的基础上，建立起独立的预算管理考核制度，进行预算的监督观察。、考核、奖励与惩罚，真正发挥高效预算管理作用。
2.4采用科学先进的管理方法
采用科学的资产管理方法，可以对资产生命周期进行全流程的管理。首先在资产构建前，要对项目成本收益进行评估和计算。其次，要加强资产的核算管理。企业要推进信息化建设，也可以采用先进的管理方法，对资产管理进行全程管理，比如近来推广的条形码技术，通过对每一件新购入资产的相关数据都及时录入到资产管理信息系统，进行分类管理，从而加快信息的传递速度，为使用中的监督和盘查提供方便。在使用过程中，要选择符合企业实际的账目处理方法，对资产的增值减值进行准确及时的计量和登帐，可以使固定资产管理部门及时、准确地了解各项资产变动的情况，发现管理疏漏，挖掘增值潜力，提高资产使用效果。加强资产的采购管理工作资产的采购是资金的流出环节，也是风险最大的环节。因此，在资产采购前应该注意方式方法。首先通过会议讨论采购某项重大资产是否必要；然后，在必须采购的情况下，合理地计划采购方案并进行资金预算；其次要设置集中采购制，使用招投标的方式进行集体评议；最后要认真盘点采购到的资产，并核查是否按照预期执行预算。
3结束语
电力企业生产及财务管理模式应统筹考量经营环境、隐含风险因素、内部审计机制及信息公开监督等方面，通过建立健全风险管控制度与权责分配，推进企业财务预期目标的有效实现。在此过程中，应注重财务管理信息系统的层次化、规范化建设，切实提高内部建设与外部投资的财务价值，强调以岗位责任制、核心项目审批与评价相结合的运作模式，控制成本在预算范围内，深层次推进电力企业财务管理的高水平发展。
参考文献
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