河南中烟黄金叶生产制造中心 河南省郑州市 450010
摘要：人才资源是第一资源是，是企业发展的最大优势和活力源泉。随着改革的不断深化，竞争的日益残酷，智力资本和人才的重要性变得愈加凸显，然而一线人力资源结构性矛盾、人员老化和人才短缺等问题日益突出，为此，应深入分析一线员工队伍成长的难点，实现各类人才“成长有通道，发展有空间”，为企业发展提供强大的人才支撑。
关键词：一线员工；激励
一、一线员工培养的现状分析
1、发展空间受限制。青年员工大多是在改革开放背景下成长起来的独生子女，由于媒体空前发展、互联网日益普及，青年员工心理活动异常活跃，大多受过高等教育，一入职就面临买房、结婚、生子等一系列现实问题，而受工资分配、用人机制等因素影响，很多青年会产生强烈的落差感和困惑感。
2、人才成长节奏慢。受薪酬、晋升等因素影响，青年人才流失问题日益突出。特别是一些掌握了核心技术的青年人才，自身也要付出艰辛的努力，牺牲大量休息娱乐时间学习理论知识，积累实操经验，掌握各种技术，下苦功夫，真功夫，通过持之以恒的努力才能修得正果，成长成才。
3、评价方式不科学。人才培养机制不健全，教育培训针对性不强，培养模式较为单一，缺少创新性和多样化。激励约束机制不健全，缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，激励手段的针对性、公平性不强。技术人才聘用少，聘后动态管理薄弱，技能岗位薪酬差别小。
二、燃放一线优秀人才的价值贡献
1、推进人岗匹配岗位成才
拓宽人岗匹配的渠道，搭建充分施展才华的舞台，鼓励员工实现岗位成才，让大家在同一起跑线上，在不同的跑道上相互竞争，沿着清晰的轨道，追求实现个人职业生涯规划。按照“以事定岗、因事设职”的原则，明确界定岗位职责，科学地确定聘任职数。
2、打造人才成长阶梯
形成“入职培训、岗位培养、等级提升”于一体的职业生涯阶梯培训模式。实现等级提升系统化，稳步实现员工技能等级提升；通过委托培训、订单培训、专题培训等方式实现理念的更新、技术的传播、技能的优化，，提升高技能人才的创新意识和创新能力。
3、促进技能队伍结构提升
通过深入推进职业技能鉴定工作，优化鉴定流程，严格考试管理，强化考前培训，不断提升资格证书的含金量和权威性，逐步构建起员工技能等级晋升通道，充分发挥技能鉴定对高技能人才培养的促进作用和引领作用。
4、强化技能竞赛选优扶强
开展各类技能竞赛活动，是高技能人才培养的重要手段和有效途径。举办各领域技能竞赛，公平竞争，层层选拔集训选手，同时组建教练团队，签订带教协议，通过科学、系统、严格的训练，全面提升选手的职业能力和综合素质。
三、完善一线优秀人才成长激励机制
1、完善人才成长通道。根据“岗位纵向要深，横向协同要广，可以不断升级”的岗位要求，打通岗位上下和相互之间层级，鼓励一人多岗、一岗多职、轮岗交流，培养专业型人才和复合型人才，达到为各类人才提供持续激励的效果。在一些岗位实行轮岗制。通过岗位调换，给其一个全新的工作岗位环境，面对新的工作、较为生疏的任务，可以激发员工充盈的斗志迎接挑战。
这样既可以提高员工的才干，使之一专多能，又可充分调动员工的积极性，使车间充满生机和活力。
2、打破通道成长壁垒。充分利用行业职业资格管理的有利政策，为他们规划操作维修成长路径，为员工取得相应证书规划最短年限。把人才成长路径与个人职业生涯阶段设计有机结合，形成行政、技术和技能三条成长通道，员工可以根据自己的实际情况选择发展方向，同时取消三条通道之间的壁垒限制，三个通道职责清晰、方向独立、各有侧重、并行发展，可以进行横向交流。
3、完备赛场选马机制。把“赛场赛马、负重练马、良厩养马、好料喂马”结合起来，建立完善考核评价机制，使员工感受到成长中的压力，享受到成功后的鼓励。针对不同的群体实施不同的考核方式，差异化激励。通过“优胜劣汰、能进能出”的人员进出机制、薪酬分配“能上能下”的人员评价机制、打破身份管理的岗位管理办法等机制创新，以及项目培养、岗位交流培养以及基层配套企业交流培养等多元化培养方式，储备出一批学术精湛、结构合理、带动力强的高技术人才，建设一支高素质、强业务、懂管理、精专业的复合型骨干人才队伍。
4、撬动薪酬分配杠杆。薪酬设计应突出能力导向，与通道建设配套而行。合理地拉大不同阶段、不同层级的薪酬，激励能力强的员工更加努力学习，提升层级。引导员工努力学习，提升层级，在本职岗位上成为操作能手、技术能手，促进个人技能水平的不断提升。针对性地鼓励、引导和支持，处理好个性激励与共性激励、当期激励与中长期激励关系，实现人才满意度最大化，诱发工作动机，引导工作行为，推进技术创新。
四、加强对一线员工的正能量引导
1、明确人才评价机制。建立以岗位职级体系为基础，能力评价、业绩考核相结合的综合考核评价制度，突出青年人才解决实际问题的能力。创新和改进青年人才考核评价方式，进一步细化评估标准，规范评估程序。拓宽人才评价渠道，建立在重大科研、工程项目实施和急难险重工作中发现人才的机制，积极引导青年参加专业知识和技能竞赛，通过竞赛评价和发现青年人才。探索建立知识、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的途径与办法，对关键岗位的技术骨干、重点项目的带头人、承担管理重任的青年骨干，给予政策上的倾斜。
2、融入企业发展大局。要深入开展形势任务教育，正确教育和引导青年员工讲政治、顾大局；要把个人的前途命运与企业的兴衰成败紧密结合在一起，把个人价值的实现融入到加快企业发展的实践中，进一步强化社会主义核心价值观教育、形势任务教育和企业文化教育，引导青年人才牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，增强自觉参与、支持企业履行政治责任、经济责任、社会责任的使命感，主动将振兴国家、服务人民作为人生追求，将个人成才提升到推动社会经济发展的高度，变“要我成才”为“我要成才”“我能成才”，抛弃功利想法，提升奉献意识，坚定理想信念。
3、发挥典型引领作用。充分发挥劳模精神的示范作用，用榜样的力量感染人、引导人、激励人。深入开展典型正面教育，让身边的人谈身边的事，最有说服力和感染力。为员工注入“工匠精神”，让他们更多地参与企业的重点工程和重要项目，压担子、挑大梁，在实践中成长，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型示范作用，为优秀人才成长提供发展舞台，营造鼓励人才成长的良好环境，不断开创人才辈出的新局面。
4、推进心理关怀疏导。多运用正向激励，充分调动员工的积极性。倾听员工的心声和诉求，为想干事、能干事、会干事的员工搭建施展个人才能和空间的舞台，逐步培养起主人翁意识和责任心，并把情感和责任融入工作中，形成人尽其才，人才辈出的生动局面。建立“以人为本”的发展理念，营造宽松的发展空间。做到信息沟通及时，问题预防控制，矛盾化解到位，把员工的工作、生活、学习等情况纳入议事日程，努力为员工排忧解难，在潜移默化中使员工得到心理上的满足，增强员工对企业的归属感和认同感。
参考文献
[1]萧鸣政，杨河清.基于全球视角的人力资源理论与实践问题研究.人民出版社，2010.
[2]张攀.建导方法在高管人员培训中的应用探究.中国大连高级经理学院，2015（4）.