南京依维柯汽车有限公司
摘要：员工职业发展通道是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计和管理，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。我们是一家整车生产企业，近几年汽车市场进入“寒冬”，受新能源汽车冲击传统汽车、关键技术人才的流失、员工就业观念的变化等因素影响，稳定员工队伍、留住关键技术人才遇到了新的挑战。基于此我们优化了现有的职业发展通道，明确了新的职业发展方向，为稳定骨干队伍、保留关键人才、构建企业人才梯队、强化企业核心竞争力创造了有利的条件。
关键词：职业发展通道；多元化通道设计；专业技术职务
1引言
企业的竞争力在于人才，如何培养可持续发展的员工、如何激发员工的潜力、如何保留关键人才，如何体现企业培养人才、用好人才、留住人才的“用人之道”，对企业可持续发展至关重要。通过员工职业发展通道的设计，能够帮助企业梳理关键人才、培养核心人才、构建人才梯队，在强化企业核心竞争力的同时，也能够让员工明确成长和发展的方向，提高员工的工作积极性，提高员工的满意度，有效预防人才流失。
职业发展通道是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计和管理，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。
2现状及问题分析
2.1现有员工职业发展通道
某公司现有员工职业发展通道分为行政职务序列、职员技术职务序列、工人技能序列。序列中的每个层级都需要对应的技术能级去担任，技术能级是描述一个员工在其专业领域中评估得出的能力层级水平，设有7个级别，从高到低依次有能级6、能级5、能级4、能级3、能级3、能级1、能级0（未定级）。
行政职务序列、技术职务序列、工人技能序列、技术能级之间的对应关系如图1，其中职员技术职务序列和行政职务序列、工人技能序列和行政职务序列分别构成了职员H型双职业发展通道、工人H型双职业发展通道。
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图1现有员工职业发展通道
2.2问题及分析
在员工职业晋升方面，行政职务序列通过管理职务的晋升可以实现纵向发展，而其他技术、技能序列除了本身岗位的差别外，只能通过每两年一次的技术/技能职务评聘（评比）来实现，时间跨度长、通道层级少、晋升机会少，而且获得的薪酬待遇、发展空间等提升远不如行政职务序列，而行政职务序列又是一个萝卜一个坑，晋升机会就更加少。关键技术/技能人才，在没有机会往行政职务方向发展以及薪酬待遇、发展空间受限等情况下，要么离开公司、要么工作积极性受到影响，不谋其职。关键技术/技能人才的流失、员工缺乏工作积极性等现象制约了该公司的发展。
3员工职业发展通道设计
3.1员工职业发展通道设计意义
对企业来讲，将企业战略所需的人才要求融入评聘标准，引导员工提升能力，进而提升组织效能；有利于人尽其才、才尽其用，充分发挥人力资源的最佳效益。对员工来讲，有利于鼓励年轻人树立职业生涯规划的发展方向；有利于员工个人潜力的充分发挥；有利于员工发现新的职业机遇，自我评估，重新认识自身价值。
根据该公司的现状以及解决问题需求，在原有的员工职业发展通道基础上进行重新设计和管理，可以稳定骨干队伍，激励关键人才，促进公司可持续发展。
3.2员工职业发展通道设计原则
如何为员工规划更有吸引力的职业发展道路，以实现人才的选用育留，是人力资源管理的一项重要工作。在承认和尊重员工的选择、需求、自我实现、自我发展的基础上，人力资源管理者在进行员工职业发展通道设计时应遵循几个主要的原则：
①从公司人力资源战略规划高度出发，面向公司内部所有的岗位，不能只片面强调某一方面的管理类或技术类员工的重要性。
②以岗位和员工作为出发点。同一个岗位上的员工，他们的工作效率、能力素养、主观能动性等都存在差异，对公司的贡献也会存在较大的差异。因此，必须以岗位为基点，明确员工的业绩能力差异性，
③遵循人岗匹配原则。要构建全面的人才梯队，必须要结合员工的专业素质能力和绩效水平，清晰地判断员工与岗位的匹配程度，进行适当的岗位调整。
④坚持动态性和一致性原则。公司在不同的发展阶段，发展战略、组织机构、人员结构等都有差异，应按需对员工职业发展通道进行调整，不能一成不变。同时，员工职业发展通道设计要和公司的招聘管理、薪酬管理、绩效考评以及培训等体系保持相对性和一致性。
⑤坚持可操作性原则。设计一套科学严谨又易于操作的程序，保证员工在职业发展通道中的晋升、轮换等环节的实现，保证每个有晋升意愿的员工都能理解。
3.3员工职业发展通道设计步骤
理清问题、明确原则后，就可以依次通过岗位分析与设计、职业发展通道层级设计、岗位能级评价及标准设置、多元化通道设计、职业生涯信息管理系统设计。
3.3.1岗位分析与设计
岗位分析和设计是建立员工职业发展通道基础的准备工作，必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。鉴于该公司是在原有的员工职业发展通道基础上进行优化再设计，所以岗位分析与设计内容不在本文中详细描述。
3.3.2职业发展通道层级设计
科学的进行职业发展通道的层次结构设计，分析和整合公司内部的各个岗位，以规范化的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展序列，并针对不同的职业发展序列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展序列。该公司根据岗位的分类属性，现有8个职业大序列、21个职业子序列，详见表1。
表1 N公司职业序列
21个职业子序列涵盖了该公司所有的岗位以及专业范围，员工选择符合自身发展的职业发展通道，公司对每个职业序列都要进行能级评定。该公司将现有的7个能级扩展为13个能级，又将13个能级分组合为专家级、核心级、骨干级、基础级四个大层级，并对四个大层级做了注释，现有7个能级对应的员工，统一转化进入新的13能级体系，详见图2。
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图2新13能级体系介绍
3.3.3多元化通道设计
员工职业发展通道设计主要包括职类、职层和职级三个方面。
职类就是职业发展序列，依据公司不同性质，可以划分不同的职位。比如该公司是生产制造型企业，其职位可以划分为管理类、专业类、技术类、操作类等。
在合理划分职位后，根据该公司的实际情况，设计划分职业发展的等级，即职层职级。职层是职业发展通道中的不同阶段，依据其对公司的贡献、承担的责任及不同的能力而进行的层级划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是根据同一职级内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力划分而设置的等级。以改公司为例，其员工职业发展通道的多元化设计如图3。
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图3员工职业发展通道的多元化设计
3.3.4岗位能级评价及标准设置
该公司在原岗位能级评价及标准的基础上，根据公司岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计了一套科学的新能级评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位能级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的能级对应关系。确定各能级需要的各种素质能力要求指标，以此作为员工能级升级的判断标准。
新能级评价体系指标类型分为准入项、评分项，能力指标包括了教育及工作背景、业绩水平、综合技能、工作经验、专业能力、问题解决、创新性、影响力8项，并根据企业战略对组织能力的需要，给予不同的权重。
21个职业序列建立由各专业评审委员会由部门总监/副总监、高级经理、或与部门专业相关的外部专家组成的评审团队，对相应序列的员工进行能级评价。1-4级满足条件申请即可晋级，5-13级需通过相关评审委员会答辩通过后晋级。
3.3.5职业生涯信息管理系统设计
根据具体的实际需求，做好系统分析和设计，建立相关数据库。利用计算机信息管理技术，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应能级以及职业发展通道等级能力标准的可持续优化管理。在人力资源信息系统的基础上开发了相应模块单元，利用员工职业发展通道信息，结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现个人职业发展规划。
3.4员工职业发展通道设计实施的保障
员工职业发展通道设计是一项复杂的系统工程，涉及的问题方方面面，它需要良好的氛围和环境，需要大量的人力、物力、财力等资源，需要组织和领导的支持，更加需要与之对应和匹配的管理体系来保证其可以落实。
首先要取得高层领导的支持和助力。员工职业发展通道设计，涉及招聘、薪酬、绩效、培训等多方面，涵盖公司所有部门人员，涉及人员配备、资金投入、政策推动等一系列工作，没有高层支持，各项工作举步维艰。
其次要建立完善的组织和人员保障机制。改革会带来大量的管理工作，配备充分的组织和人员保障，才能推进工作的开展。
再次要建立相匹配的绩效和薪酬管理体系。通过绩效管理对员工的工作业绩进行评价，从而确定其在职业发展通道中的位置；通过薪酬管理对员工在职业发展通道中的晋升、降级进行工资匹配，从而体现员工职业发展通道的薪酬价值，最大限度地激励优秀员工。
最后要确定以员工职业发展为导向的培训体系。根据公司发展战略需要，对员工职业发展成长的基本规律进行分析，明确员工在不同职业发展阶段对知识、经验和技能的不同需求，从而建立和实施分层分类的人力资源培训体系。该公司依据各能级的要求，针对性的制定能力提升计划，并制定阶梯式培训模型与课程体系，促进员工能力持续提升，满足公司战略发展需要和员工个人职业生涯发展需要。
4总结
员工职业发展通道设计是一项探索性的系统工程，是以人力资源精益化管理为指导，只有通过结合实际的企业发展状况，努力拓宽各类人才的职业发展通道，为企业员工量身打造一个适合员工发展的通道，才能促进人力资源转化为人才资源，人才资源转化为智力资源，最终实现“人才强企”战略目标。
该公司对原有的员工职业发展通道进行了重新设计优化，畅通了员工职业发展通道，鼓励了年轻人树立职业生涯规划的发展方向；形成“多层次、小步快跑”的发展模式，促进了公司新生代员工的成长发展和激励保留；为稳定骨干队伍、保留关键人才、构建企业人才梯队、强化企业核心竞争力创造了有利的条件。
参考文献
[1]张则瑜.员工职业发展通道设计的实践与思考[J].中国人力资源开发,2006,000(002):35-39.
[2]李莹,赵付民,沈玉春.企业内部职业发展通道设计[J].科技进步与对策,2003(13):107-109.