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国有企业集团化管控模式的探索与实践——以CT公司优化总部功能定位为例

发表时间：2021/4/15 来源：《基层建设》2020年第32期作者：杨海娜

[导读] 摘要：集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径，同时也是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。

        宁波城建投资控股有限公司浙江宁波
        摘要：集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径，同时也是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。在集团化管控模式下，如何赋予集团总部准确的定位，发挥集团总部的管理职能，是提升集团化企业核心竞争力，提高企业运行效率和有效管控的关键。
        关键词：管控模式；集团管控
        一、集团化管控的模式演化
        集团化管控指的是通过总部部门设置、管控流程设计等来规范下属子公司的战略、营销、财务、经营等的企业运作模式。目前的集团管控模式主要包括三种：战略管控型、财务管控型、运营管控型。对于上述三种模式，企业在现实经营过程中采用的管控模式都不是单一的，通过对比可以发现，CT公司现阶段采用的就是混合式的管控模式，来强化对子企业的管控。
        二、CT公司集团管控基础分析
        （一）CT公司集团管控的基本情况
        CT公司主要为城市建设筹融资、区块开发建设、城建资产经营和公共服务，授权对所属的国有存量资产进行管理和经营，灵活运用参股、控股、投资等，对市政府确定的城市基础设施项目、城市建设的政策性投资项目和符合政策导向，并且具有良好经济效益和发展前景的其他相关项目进行开发、投资和管理，确保国有资产的保值增值。经过20多年的发展，成为涉足城市基础设施投资、建设与运营，城市公共服务产业，功能区块投资、开发与运营，上市公司、房地产开发、生态环保等业务板块的综合性企业集团。目前，CT公司总部设办公室、组织人事部、计划财务部、审计考核部、战略投资部、纪检监察室、项目管理部、资产管理部等8个部门。共拥有下属全资企业30家、控股企业28家、参股企业18家，其中直接管理12家子企业。
        （二）集团管控存在的问题
        CT公司经过20多年的发展，经营管理规模不断扩大，业态范围不断扩展，集团管控上存在许多问题。
        1.产业分布广且差异大，增加管控难度
        CT公司目前主要产业包括城市基础设施投资、建设与运营，城市公共服务产业，功能区块投资、开发与运营，上市公司、房地产开发、生态环保等方面。涉及到的领域比较多，且很多业务板块通过收购合并等方式实现。对于集团总部来讲，城市建设、工程管理等方面的人才比较多，而上市公司运作、环保产业等方面的专业人才比较少，集团公司难以针对各门类的专业领域对子公司进行分类指导，不利于集团公司的统一资源调配。
        2.管控体系建设相对滞后
        对集团管控体系的研究不系统不全面，缺少实践与理论的结合，管理方法与体系难以建立，且对于管控模式的选择上没有清晰的定位，对于需要重点管理方面的管控手段不够有效：一是集团公司更多倾向于从一个单体公司的角度来考虑集团战略规划；二是集团公司对分子公司的财务管控权限较小；三是集团公司在人力资源管理的关键环节上也存在一定的问题，目前仅仅是对党委管理的干部选任方面比较严格，各子公司的人事权多集中在子公司手中，不利于从集团战略的角度来合理调配人力资源。
        3.集团管控的度把握不准确
        集团化管控模式的运用取得了一定效果，但也不同程度地存在功能定位不准，缺位错位和越位现象突出，集团管的过多、过细、过死等矛盾问题。另外由于传统的行政式的管理模式依然存在，在管控的过程中可能仅仅停留在管的层面，无法体现对子企业“控”的一面。
        三、强化集团管控的具体措施
        在明确集团管控过程中可能存在问题的基础上，构建“经营+财务+战略”的混合管控为特征的集团管控模式。

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        （一）科学设置组织架构
        经过前期对各级子公司的调研，制定下发《CT公司组织架构调整（试行）》，进一步理顺了本级各职能部门之间的关系，明确各部门的职责，根据现实需要设立资产管理部，强化对公司资产的管理与监督；根据市委巡察组反馈针对公司工程管理方面存在的监督监管不力等问题，对工程监督部门的职能进一步强化，成立项目管理部，加强对子公司工程招投标、安全生产、技术管理等方面的指导与管理。通过明确子公司经营班子职数、部门数量、部门管理人员职数等，强化对子公司的管控。
        （三）理清权力界限
        理顺总部集权和子公司分权的管理界限，需掌握好“集”与“化”的关系。集团总部掌握重大事项的决策权，包括财务权、人事权和战略发展权，概括来说就是“管钱、管人、管方向”。对于成熟期的子公司应该采取指标管理为主的方式，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的技能和资源支持。对于成长期的子公司应采取扶持为主的管理方式，对于这类子公司要加强核心竞争能力的建设。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系等，来协助企业建立自已的核心能力。对于一些质量不佳的子公司，可以采取监控为主的管理方式，集团对这类子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值，择机平稳退出。
        （四）强化绩效监控能力
        通过分解下达经营考核指标、签订目标责任书等多种方式，将集团总体目标进行层层分解，集团总部委派各子公司董监事会成员，通过股东会、董事会、监事会行使监督权利，通过掌握子公司月度、季度、年度财务数据和经营分析，介入子公司运作当中，经营业绩与班子成员的年薪挂钩。在党管企业的层面，各子公司领导班子每年向集团公司党委述职，建立基层党组织负责人“两清单一项目”，每年年底组织对一级子公司的考核。
        （五）加强人力资源管控
        总部通过完善人力资源制度体系、下达人力资源管控任务等方式对所属子公司进行管控，总部负责培养人才，并向子公司输出，以突出人力资源的价值；同时对于关键岗位，要掌握绝对的人事任免权。牢牢掌握党委管理干部的选拔任用权力，通过修订《CT公司中层管理人员管理办法》、《进一步规范子公司中层管理人员选拔任用工作的指导意见》，进一步提高CT公司中层管理人员及子公司中层选拔任用和管理监督工作的规范化、科学化水平。建立人力资源管理信息系统，进一步掌握各子公司人力资源状况，方便集团公司统一管理。
        （六）强化资源共享能力
        总部需要充分融入到子公司当中，设置必要的职能管理部门，对接所有子公司。由这些职能部门传达总部的管理意志，以及向子公司提供服务。同时通过综合性管理部门，接收子公司各类报告，并形成单独审批体系，提高工作效率。另外通过集团总部强化资源的调配，包括资产、人力等方面的资源，来提升资源的利用率，形成发展合力。从集团总体利益的宏观视角，对各类资源进行合理的开发利用，集团内部各企业、各部门之间，都可以充分共享资源，在实际管理和业务开展时，就可以更快速地获取可利用的资源，发挥价值作用。
        （七）强化风险管控能力
        建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。与此同时，企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见，要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。充分发挥公司投审会、资评会、招投标领导小组等内部机构作用，对拟投资项目、重大资产和工程招投标等进行前置研究分析，建立招商工作对口支援工作机制，加快系统内重大项目招商推进和落地进度，推动企业运行规范、行稳致远。
        四、展望
        综上所述，随着企业的不断发展以及面临的新环境、新形势的变化，作为地方性国企的CT公司要进一步梳理自身的集团管理体系，构建合适的管控模式，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率。我们相信，只要企业能够充分识别集团管控可能存在的问题，高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么集团公司必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，实现高质量发展。