实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部--中国期刊网

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实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部

发表时间：2021/4/15 来源：《基层建设》2020年第32期作者：张诗沛

[导读] 摘要：区域经营模式下，施工企业探索区域化项目管理部管理模式，实现滚动经营与项目管理二者有机统一、互促共进，助推企业实现区域经营向纵深发展。

        中铁十局集团华南区域总部副总经理
        摘要：区域经营模式下，施工企业探索区域化项目管理部管理模式，实现滚动经营与项目管理二者有机统一、互促共进，助推企业实现区域经营向纵深发展。
        关键词：区域经营滚动经营区域化项目经理部
        目前，大型施工企业普遍运用区域经营的管理模式进行企业市场经营，以中国中铁股份有限公司为例，二级公司即各工程局负责主体经营，三级公司即工程局下属子或分公司负责施工生产，负责滚动经营和辅助经营。二级公司严格控制三级公司驻外经营机构，且外派到每个区域的经营人员控制在2名以内。实施区域经营的主要是目的，一是提升企业的市场经营，施工生产能力，二是，明确不同层级的管理机构在生产与经营方面的责任，处理好经营与生产的关系，实现企业区域经营高质量发展[1]。随着施工企业的区域经营向纵深发展，施工企业采用了不同的举措深化、完善区域经营管理，探索实现滚动经营与项目效益互相促进的新途径，成为了现在的新课题。
        1　区域化项目经理部诞生的背景
        在中标项目类别单一、单个项目体量小、项目集中的区域市场，若采用区域化项目经理部，探索区域化管理模式，能实现项目管理提质增效，也能实现区域经营的触角延伸到区域项目管理的最基本单元，让项目经理部享受区域经营带来的成果，实现经营与生产之间的关系有机统一[2]。
        1.1　区域化项目经理部有助于构建集约、高效的管理模式
        目前，三级公司普遍使用二级公司资质进行承揽任务，在单一建设单位的情况下，建设单位一般仅公开二级公司的履约考核总分，而不公开单个工程项目的扣分情况，这样会造成各项目经理部在履约考核方面责任主体不明、“浑水摸鱼”的现象，不利于构建奖惩分明的履约制度。在项目集中的区域，选派众多项目经理部参与项目管理，会造成资源重复配置，引起成本增加。在单一建设单位的情况下，成立区域化项目经理部，明确了履约主体责任单位，避免了因多个项目经理部在履约扣分方面出现互相推诿现象。构建区域化项目经理部，将人力、物力、财力等生产要素进行统一配置，减少人员的投入，避免资源重复浪费，盘活工程项目闲置的固定资产、周转材料等，以达到降低成本、高效管理，进而使企业集中力量，提升核心竞争力[3]。
        1.2　区域化项目经理部能调动三级公司参与滚动经营
        区域经营模式下，部分三级公司参与经营的积极性不高，存在等靠、“派活”的思想，滚动经营、辅助经营责任落实不到位。三级公司在可以在项目较多、地域集中的区域引导三级公司成立区域化项目经理部，按照经营、生产 “二八定律”，贴近市场参与区域经营。
        1.3　区域化项目经理部是区域经营的补充
        项目经理部施工过程中积累了设计院、建设单位、政府主管部门、造价咨询等相关单位的公共资源关系，如果通过构建区域化项目经理部把各类人脉关系向经营机构聚集，有助于经营机构形成立体的经营网络，避免了拓展资源关系中重复投入时间和资源。区域化项目经理集中资源干好在建工程项目，主动参与滚动经营，就是区域经营的补强板。
        2　创新区域化项目经理部管理模式
        区域化项目经理部作为三级公司的派出机构，负责与业主、设计、监理和地方政府等外部单位的沟通协调等；负责区域内所管理工程项目的安全质量、工期进度、成本管控、财务结算、物资采购供应、劳务分包与结算等，实行集中计价、核算、支付；财务、工程经济、物资机械等主要业务集中办理；完成公司下达的年度区域滚动开发指标；干好在建工程项目，争取良好的地方关系和信用评价结果，负责协助二级单位经营机构做好经营工作，建立社会资源数据库，通过建立长期战略合作伙伴关系，利用外部力量做大增量，扩大规模，最终达到滚动发展的目标。
        2.1　组织架构及机构职责
        2.1.1　机构职责
        区域化项目经理部作为三级公司的派出机构，负责与建设单位、设计、监理和地方政府等外部单位的沟通协调等；负责域内所管理工程项目的安全质量、工期进度、成本管控、财务结算、物资采购供应、劳务分包与结算等，实行集中计价、核算、支付；财务、工程经济、物资机械等主要业务集中办理；完成公司下达的年度区域滚动开发指标；干好在建项目，争取良好的地方关系和信用评价结果，负责协助二级公司区域经营机构做好本区域市场营销，建立社会资源数据库，通过建立长期战略合作伙伴关系，利用外部力量做大增量，扩大规模，最终达到滚动发展的目标。
        2.1.1　资源配置
        区域项目经理部除配备传统项目管理人员外，除此再配置1名经营人员开展经营工作，设置区域项目经理、项目书记各1名，项目经理、书记按照分工统筹调配区域内生产、经营资源，一手抓施工生产，一手抓经营开发。区域化项目经理部在分工区各设置1名常务副经理主持日常工作，并本着扁平化、精干高效的原则，按需设置项目经理部各科室。
        2.2　实现生产资源集约化
        2.1.1　人员集中管理，业务水平同步提升
        区域化项目经理部各工点之间相隔较近，可以通过人员的统一管理进而实现劳务队伍、物资、设备、周转料等资源的统一协调调配，以提高生产效益率。由于业务人员水平参差不次，可采用“以点带面”的形式，在各工点间进行调配，业务能力高的人员带动业务能力低的人员，共同提高业务水平，达到一人懂人人懂的人才培养目标。

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区域项目经理部将各专业型人才归集后统一管理，差异化培养，为区域经营、生产形成了人才基础。
        2.1.2　统筹管理物资设备
        区域项目经理部统一与物资厂商直接签订合同，并组织供应到各工点，强化了对物资集中采购工作的领导，加强了对物资采购各环节的协调，在贯彻执行集团公司的物资集中采购供应管理制度前提下，制定区域项目经理部内工程项目物资集中采购供应管理的制度，有效的提高了物资集中采购的经济效益和工作效率，避免了同一种物资各个工点重复签订合同。同时，区域项目经理部加强对物资集中采购工作的统一领导，加强对各工点物资需求计划管理，以提高物资专业工作效率。对各个工点物资统一管理，对闲置物资可以及时调拨，避免了浪费和资金占用。
        2.1.3　灵活调配资金资源
        区域化项目经理部的成立，使得项目经理可以灵活调配区域内的财务人员、资金资源，区域项目经理部内部资金调用更灵活，避免了单一项目的资金困境。根据区域不同项目，开设多基建账套，但力求将相同建设单位的项目纳入统一账套，使用同一套财务管理人员，以实现精简账套和管理财务人员的目的。
        2.3　实现生产、经营一体化
        2.3.1　设立关于区域化项目经理部参与经营的制度
        二级单位区域经营机构和三级公司，不能只当分解指标的“甩手掌柜”，需要采用业务指导、监督管理、激励约束三者并重的方式管理，出台系列制度，为实现区域化项目经理部自主、规范参与区域经营工作提供制度保障。二级公司需要出台相关制度，压实三级公司滚动经营的主体责任[4]；三级公司需要细化区域项目经理部的组织机构、人员构成、职责分工、奖惩机制等方面的内容，结合“放、管、服”，形成可行的制度；在项目较多区域，三级公司可以任命本公司高管兼任区域化项目经理，同时选拔合格经营人员担任认区域化项目经理部的经营工作，并且要求项目经理和经营人员在区域内驻地办公，用强有力的组织保障项目经理部抓生产、强履约、促经营。
        2.3.2　滚动经营与项目效益有机结合
        经营工作在企业实现高质量发展之路上起到了“龙头”作用，中标的优质项目无疑是项目经理部实现效益的关键。区域化项目经理部通过承建优质的工程项目，可以为区域经营投标报价方面赢得价格竞争方面的优势。在项目跟踪阶段，项目经理部是企业与建设单位之间的桥梁纽带，经营人员运用在建工程项目贴近市场的特点，及时收集市场信息，助推企业开拓区域市场，实现滚动开发；在项目决策阶段，区域化项目经理会同三级公司相关人员，对项目进行深入分析，找准项目的风险点和赢利点，为区域经营机构在投标项目选择优质项目上提供决策依据。区域化项目经理部管理人员具有在当地丰富的施工经验，对当地材料价格、施工组织、技术规程等方面的信息有着较深的理解；在项目投标阶段，区域化项目经理部选派技术人员参与周边投标项目前期调查、施工组织设计、询价等工作，既有助于提升三级公司投标管理水平、落实编标主体责任，还为三级公司培养了编标队伍的后备力量。
        干好在建项目是实现区域滚动经营的有效途径，区域化项目经理部利用生产经营一体化的体制优势，将经营人员列为项目经理部对外协调人员，经营人员与生产团队团结协作，生产团队全力做好片区内的在建项目，负责项目安全、质量、工期等方面工作，经营人员负责辅助生产团队与建设单位、设计、建立和地方政府等外部单位做好沟通协调、舆情处置等工作，经营与生产共同发力，确保兑现履约目标，为实现滚动经营奠定基础。
        3　区域化项目经理部的应用实例
        2020年初，某三级公司成立了雄安区域项目经理部，负责公司京津冀区域生产、经营工作，配备了管理人员62人，其中经营人员2名，共承建了6个工程项目，合同额约10亿元。项目经理部成立不到一年，就较好的完成了某三级公司下达的各项考核任务指标，还依托某河道项目中标了临近的公园工程，实现了滚动经营，在雄安也从最初的1.42亿扩展到如今的3.1亿元，减少了人员投入，节省了临时设施和物资费用；项目经理部经营人员配合二级公司开展区域经营的同时，与其他单位开展协同经营，最终赢得了保定某项目10亿元的合同额，突破了某三级公司在保定地方市场。
        雄安区域化项目经理部依托在建项目，积极开展滚动经营工作，先后突破了保定、邯郸等地方市场，进军了生态公园、美丽乡村领域，截至目前，在手合同额达到了14.5亿元。雄安区域项目经理部生产经营一体化为实现某三级公司在项目管理上职能前移提供了典型案例；为某三级公司做优、做熟京津冀区域市场，实现区域滚动开发的目标，做出了突出贡献；为公司建立区域化项目管理机构树立了“干一项工程、交一方朋友、占一片市场”的先进典范。某三级公司2021年工作会上，雄安区域项目部被授予了特殊贡献奖。
        4　结论
        总之，建立区域化项目经理部除了要实现区域集约化管理外，还能把区域经营的概念延伸到项目管理机构，决非是增加三级公司的经营负担，是更好地落实三级公司滚动经营的主体责任，实现滚动经营与项目管理两者互促共进。在实施过程中，要避免区域化项目管理机构固化、扩张，成为了现有三级公司的翻版[2]。
        参考文献：
        [1]张宗言.实现区域化经营向纵深发展[J].施工企业管理．2020（06）：28-29.
        [2]史洁.区域经营：迈向高质量发展的必由之路[J].施工企业管理．2020（06）：49-50.
        [3]汤德明.如何做好企业工程项目区域化管理探索[J].房地产世界，2020（20）：113-115.
        [4]李其保.施工项目自我“滚动”是企业拓展市场搞活经营的有效途径[J].施工企业管理.1995（03）：25-26.