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市政工程施工项目成本控制研究楼建峰

发表时间：2021/4/15 来源：《基层建设》2020年第32期作者：楼建峰

[导读] 摘要：由于市政行业的特殊性，市政行业不可预料的成本太多，同时由于市政施工单位缺少项目成本的前瞻性，对项目成本的预测及项目利润的测算难以达到期望值。

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        摘要：由于市政行业的特殊性，市政行业不可预料的成本太多，同时由于市政施工单位缺少项目成本的前瞻性，对项目成本的预测及项目利润的测算难以达到期望值。因此，市政施工单位为了维护自己的单位形象，不仅要保障施工的质量，还要实现对项目成本的有效管控，只有这样，单位才可以以最小的成本投入获得最大的经济收益，就可以使单位在该市政行业中获得成本领先优势，就可以在市场中占有一定的竞争优势，从而为单位的长期发展奠定了牢固的基础。因此，实行成本管控已经成为当下刻不容缓的课题，需要各市政施工单位务必重视。
        关键词：市政施工单位；成本管控；问题；对策
        1市政施工单位项目成本管控的现状
        1.1项目成本管控停留在最初预算上
        在项目成本控制的概念上，更多地停留最初预算上，即仅仅有项目成本的编制过程，而对于项目执行过程中成本控制较少，项目关注点更多地转移到了项目的进度，项目的质量以及建设方的要求，而忽视了项目的成本控制。
        1.2项目成本管控缺少客观性仅凭主观意愿确定
        在项目投标前由临时组建的考察组制定，投标报价只是比较粗略的报价，没有经过详细的测算，也很少进行实地考察，更多地凭借项目人员以往的经验，导致报价成本与实际成本偏差较大，最终虽已中标施工，但最终带来的却是很低的收益甚至会带来极大的损失。
        1.3项目成本管控缺少管理制度及流程
        在具体的成本管理的操作上，项目部尚未制定完善的成本管理制度与控制流程，导致项目部无管理制度可循。即使有书面的管理制度，制度也形同虚设。甚至大部分项目由于管理层凌驾于控制之上，所有底下的人员只是服从与实行，并没有什么话语权，导致对其他个人或部分提出的建议不予采纳。
        2市政行业项目成本控制存在的主要问题
        2.1思想上不重视，成本意识淡薄
        市政单位员工对于成本管理缺乏正确理念，大部分员工认为成本管控是单位领导的职责，成本管控跟员工无关，员工只要遵从执行就可以了。事实上，成本管控是全员的职责，并不是某个人的职责，它与每位员工息息相关。加上单位领导不够重视，项目部人员基本上没有成本控制的意识，没把自己当作单位的主人，项目成本浪费相当严重。
        2.2事前策划不到位
        事前策划成本可以为编制科学合理的目标成本、预算成本提供依据。目前项目部在编制施工成本预算时，更多依赖个人以往的工作经验，而忽视目前市场实际情况，施工现场的具体情况，导致在施工过程中出现很多前期未考虑的事项，使目标成本与实际成本严重不符，造成项目前期成本策划失真。
        2.3事中控制、事后总结不到位
        施工单位在项目成本管理过程中，有时未将实际已发生的成本与预算成本相比较，未能将差异原因及时发现并采取有效措施，而只是一味地追求项目进度、项目质量而忽视了成本管理，导致在成本的日常管理过程中缺少监督机制，甚至会出现个别人为了追求自己的利益而损害了公司的利益的情况。
        2.4成本控制重节点，轻流程
        目前，集团下属劳务公司成本控制基本缺失，分析其主要原因是缺乏各个部门的相互协调、配合。由于各部门、各岗位权、责、利不对应，没有把具体的成本控制与管理工作分解到相关的部门。同时，由于缺乏奖惩，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的现象。由于整体的项目成本重节点而轻流程，导致项目在实施过程中在某个节点为了追赶进度而不惜高价采购材料，寻找昂贵的劳务，最终使项目成本大幅度上涨。

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        2.5施工过程中与建设方沟通不到位
        在项目的实施过程中，建设方总希望我们能在合同造价不变的情况下，用最好的材料、最好的设备、最好的品牌等，而建设方的这种期望值，往往会增加施工单位的成本，而对于这些事项，恰好又未在承包合同中有效约定。此外，在具体的细节执行上，建设方会不断调整方案，以满足其需求，但是这些调整一般来说都比设计阶段的要求更高，而建设方却希望这些调整都由施工单位来买单，而却忽视变更、调整的原因。项目部会不断满足建设方的要求，而在变更过程中，却很少与甲方讨价还价，或者不能很好地引导建设方的需求，或者对于建设方承诺的事情不做书面确认，导致项目中变更设计发生的成本严重超出当时的预算成本。
        3完善市政施工单位成本管控的对策
        3.1明确项目人员分工职责
        项目部必须要有自己的一套施工团队，这个施工团队是工程项目成本控制的归口责任部门，对工程项目的质量、成本、安全、工期等负有直接责任。但工程项目的成本管理，是全方位的管理，需要项目部各部门之间相互协调，相互配合，做到分工明确且相互牵制，才能更有效地实现成本控制。
        3.2完善项目管理制度
        制度流程是单位各项工作的基础，完善的制度对项目的管理水平的提升起到举足轻重的作用。将成本控制理念贯穿于项目管理制度的各个方面，在提升管理的同时不断降低项目成本，提高单位的盈利能力。以各项制度及员工、部门职责为基础，绘制流程图，使得每项制度都能以最有效的路径执行，与每个人的岗位职责挂钩。以此为基础，项目部整体形成分工明确、责任到位的组织管理体系，保证项目的执行过程。在流程的执行过程中，应当重视流程上下级隶属关系，各所属部门的分工问题。只有分工明确才能减少执行过程中互相推诿现象的发生，进而使得每个部门各司其职，各管其事。根据项目部的具体职能，制定与之相对应的成本管理办法。
        3.3制定施工过程成本控制
        在项目施工过程中，人工费、材料费、机械使用费这三大费用在整个施工成本中占据比例较大，在成本管控中要优先考虑。在人工费方面，要严把施工环节费用关，避免出现返工、窝工现象，造成人工费不必要的浪费。在材料方面，对大额的材料采购，需要事先列出采购计划并进行招投标手续，选择那些优质且价格适当的供货商并与其建立长期的合作关系。同时材料的采购工作要职责分离，不能由一人全程进行合同的签订与采购。还有在材料使用过程中必须建立材料台账，准确记录材料的出入库手续，定期进行盘点，确保台账记录与实际库存数量保持一致。材料采购还要与施工进度保持一致，根据施工进度实际需求量确定材料采购数量及时间，避免出现盲目采购造成材料过度积压。在机械使用费方面，项目设备经理要时刻关注机械设备的使用状况并进行日常的保养维护，避免机械设备出现故障而影响项目的施工进度，对于经营租赁的机械设备，设备经理要对设备的租赁天数及其台班数清楚地记录，在结算机械费时严格按照实际使用数给予结算。
        3.4鼓励全员参与成本控制
        工程项目的成本控制，从参与人员来讲，应该包括决策层、管理层、技术层、执行层等全部项目人员。管理层要起带头作用，积极宣贯成本控制的理念，培养全员的成本控制意识。有人说，成本管理是领导的事，是预算的事，那说明大家观念还没有改变，现在国家强制使用的工程量清单计价模式，成本控制涉及所有部门所有人员，并与每个人的切身利益相关，因此，我们全体管理人员都要提高成本意识，积极参与到成本管理当中，从小事做起，从自身做起，从一点一滴做起，全面控制项目成本，做到人人心中有成本，处处有成本，把成本控制当作事业来对待。
        结束语
        市政施工单位项目成本管控贯穿于工程项目的全过程，包括从项目的启动到项目的收尾，都需要全员建立成本控制意识及成本控制体系，同时还需要强调成本的检查与评价，以此减少项目成本的不必要支出，增加项目成本的有效投入，以便产生价值效益，实现单位健康稳定发展。
        参考文献：
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