郝 峰
（浩吉铁路股份有限公司 运输经营中心，北京 100073）
摘 要：在现有体制下，对合资公司来说，可以把企业及组织、线网及设施、运输及经营这三层实行有限分离，其中，运输管理方式采用自管自营、委托运营两种基本方式。浩吉铁路采取委托运输模式，将线网及设施层的维护、运输及经营层的运输权委托给其他主体，保留企业自主经营权，资产保值增值、企业经营开发等由自己负责，本文从委托运输管理模式下合资铁路自主经营特点出发，应用SWOT分析法对浩吉铁路的内部优劣势、外部机会和挑战进行了分析，制定适合本线的货运营销策略，为企业运输经营提供参考。
关键词：合资铁路；委托运输；货运营销；自主经营；SWOT
浩吉铁路连接蒙陕甘宁能源“金三角”地区与鄂湘赣等华中地区，是北煤南运的新的国家策略运输通道，采取委托运输管理模式，有别于瓦日、太中银等其他合资铁路运营模式，其运输生产委托路局，公司作为投融资和建设主体负责经营管理，具有自主决策、自负盈亏的责任，运输收入是公司经营收入的主要来源。制定正确的营销策略，争取收益的最大化, 是合资铁路经营的重要组成部分。
1 SWOT分析法
SWOT分析法是企业管理和战略决策中广泛使用的一种分析选择方法。SWOT分析法分为优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析[1]，遵循以下步骤：
（1）内部分析：分析企业内部状况，客观认识评价自身存在的优势和劣势。
（2）外部分析：分析企业外部环境的重点是关注那些超出企业控制能力，又值得企业做出反映的外部事件，包括外部机会、威胁。
（3）战略选择：按照“依靠内部优势、客服内部劣势、利用外部机会、回避外部威胁”的原则，将各要素合理匹配，形成策略备选集。
2 浩吉铁路货运营销的内部优势和劣势
由国家发改委、原铁道部和沿线7省区人民政府牵头主导，中铁投、神华等16家企业合资建设的北煤南运大通道—浩吉铁路，2019年9月28日开通运营，线路全长1813.5公里。采取委托运输模式，以构林南站为界，分别委托西安、武汉局管理。
2.1 内部优势（S）分析
（1）线位优势：具有能力大、径路短、效率高、安全便捷的通道优势；衔接沿线七省多条煤炭集疏运线路、与路网互联互通，具有“产销地直达、集疏运成网、铁水公联运”的煤炭快运优势。
（2）政策优势：作为国家发改委重点示范项目，具有“先行先试”的政策优势；发挥市场主体地位，享有运价浮动和经营管理等方面的自主权[2]。
（3）股东优势：陕煤、中煤、伊泰大型煤企参股，煤源充足，布局完善，配套煤矿、集运站及铁路专用线。拥有大能力煤炭供给、高品质运输需求优势，能够形成产运销一体化的煤炭物流格局。
（4）设备优势：重载煤运通道，具备万吨列车开行条件，设计输送能力为2亿吨，自购HXD型9600kw电力机车和C80B(H)型车辆，2020年浩吉线列车平均旅速为66.7km/h，运输效率优势明显。
2.2 内部劣势（W）分析
（1）运输管理模式受限。委管模式下，日常货源组织、调度指挥、运输生产委托路局管理，目前，“智能浩吉”平台尚不完善、与路局、站段沟通协调机制不完善，公司营销人员难以及时掌握一线生产运输情况，制约日常营销工作的开展。
（2）集疏运体系建设滞后。浩吉铁路具有完善的集疏运系统布局规划，包括国家发展改革委可研批复配套建设集疏运项目69个，全线配套29处集装箱货场和4处卸煤货场。开通初期仅建成与接轨联络线、靖神铁路、江陵电厂专用线等21处，主要集疏运项目建设进展迟缓，制约整体效能发挥。
（3）运价政策待完善。浩吉铁路开通初期执行运价水平受季节性水运价格波动及区位发到差异呈现阶段、区域不适应性，非煤大宗、白货及返程货源运价体系有待完善，且运价调整过程复杂、涉及因素众多，日常营销工作中难以发挥价格杠杆对市场营销的促进作用，影响实际营销效果[3]。
（3）营销制度不完善。目前，浩吉公司处于建设转入运营初期，营销制度尚不完善，缺乏市场营销专业化人才，营销人员大都从建设期从事建设管理工作转岗而来，营销经验不足，营销队伍规模、人员素质、责任落实及项目管理上存在缺陷，难以形成完整的营销体系，营销效果不明显[3]。
2.3 外部机会（O）分析
（1）受国家产业结构、能源结构优化调整，消费缺口不断扩大。2018年全国煤炭产量36.8亿吨，其中晋陕蒙新占74.3%以上。2020年，30万吨/年以下小煤矿由2000处减少至1200处，2025年减少到400处以内，14个大型煤炭基地产量占全国产量97%。2018-2020年煤炭产能净增加在1-1.3亿吨/年；
受国家煤电行业去产能相关政策及地方政府能源专项规划，2019年，湘鄂赣地区全社会煤炭消费量约3.2亿吨，缺口2.83亿吨，在全国煤炭消费中的比重为11.4%。原有资源供给和运输平衡格局被打破，煤炭采购半径和运输距离不断增大，区际调运需求进一步增加。煤炭调运情况如下表1。
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（2）加快企业物流转型，打造铁路货运示范线。近年来，国家发布 《营造良好市场环境，推动交通物流融合发展实施方案》、《“互联网+”高效物流实施意见》等政策，为浩吉铁路全面开展大物流经营，打造以煤炭重载运输为核心的专业化、商贸化、金融化物流经营体系，提供了良好的政策环境和历史机遇。浩吉铁路是国家“十三五”重点建设通道，是建设铁路货运示范线项目。
（3）适应运输结构调整，实现铁路增量目标。按照中央关于“优化调整运输结构，打赢蓝天保卫战”等重要指示以及“公转铁”政策导向，2020是铁路货运增量行动的关键一年，全路货物发送量力争36.56亿吨，同比增加2.3亿吨、增长6.7%。浩吉铁路作为“北煤南运”战略运输通道，承担货运增量任务，扩大煤炭“公转铁”运量，优化全路煤炭运输格局，实现铁路运量大幅增加。
（4）大力发展多式联运，全路推广集装箱运输。2019年，国铁集团印发《铁路集装箱运输发展规划》，着力构建 “五纵六横” 集装箱班列运输主通道网络，规划形成以14个路网性集装箱班列节点站为骨干、65个区域性集装箱班列节点站为支撑的综合服务网络；加强运输组织，加快港口及集装箱场站建设；全路推行35t敞顶箱的运输，降低物流成本，为铁路集装箱运输提供良好发展环境。
2.4 外部威胁（T）分析
（1）海进江运输通道竞争及限制。西煤东运+海进江体系中，2018年西煤东运煤炭运量10.1亿吨，北方沿海港口下水量7.6亿吨，海进江3亿吨，南方沿海港口接卸4.6亿吨；北煤南运直达体系中，作为新开辟的北煤南运通道，需应对既有煤炭运输格局及公路运输优势带来的竞争分流。
（2）国铁既有径路竞争及限制。2018年北方各铁路局发到南方武汉、南昌、广铁等七个铁路局煤炭直达运量分别为0.59亿吨、0.14亿吨、0.23亿吨，共计0.96亿吨。浩吉铁路开通后，与既有西康、襄渝、焦柳、宁西、京广和京九线等既有煤炭运输径路、相关路局集团公司形成了经济利益的竞争局面，且涉及运输分流和运力资源调配等问题。
3 浩吉铁路货运营销策略分析
3.1 SO策略 (优势一机会策略)
（1）SO1 策略—产品开发策略：组织开行跨局大宗货物直达列车。浩吉铁路开通初期主运输品类以煤炭，集疏运端配套铁路专用线，具备整列接发条件，利用本线与路网干线互通优势，组织开行煤炭直达列车，发挥大能力、高效率通道优势。
（2）SO2 策略—产品开发策略：组织开行本线C80B固定循环班列。综合考虑发到站技术可行、货源稳定、效益明显等因素，组织开行循环班列，本线采用C80型及以上车型，固定车底循环使用，卸后原列返回装车站，提升运输能力和效率。
（3）SO3 策略—业务拓展策略：开展集装箱运输业务。集装箱运输具有安全、快捷、方便 装卸等特点，依托本线29处集装箱货场及铁水联运基地，争取适箱货源散货入箱，融入路网节点布局，推广35T敞顶箱、干散货箱及特种货箱等运输；
（4）SO4 策略—业务拓展策略：开展多式联运业务。利用荆州铁水联运煤炭储备基地、襄阳余家湖港和本线场站布局优势，吸引外部企业资源，建立战略合作机制，提供全程物流服务，探索开展多式联运业务，实现中小客户煤炭装卸直达。
3.2 WO策略 (劣势一机会策略)
（1）WO1 策略—集疏运系统建设：开通初期本线集疏运系统尚不完善，制约效能发挥，加快推进陇海、京广、京九等联络线、配套荆州、华容等煤炭储备基地建设、推进接轨专用线、本线货场建设，尽快疏通“毛细血管”，提升集疏运能力。
（1）WO1 策略—共同营销策略：建立共同营销机制，按照国铁集团统一部署，发挥公司体制机制优势和路局运力资源调配优势，共同开展市场营销，公司侧重做好经济调查与市场分析、市场开发等前期工作，参与货源组织、营销策略制定、货运产品设计等工作；路局负责货源组织、营销策略制定、货运承运服务等生产组织具体工作。
（2）WO2 策略—联合营销策略：建立联合营销机制。整合优势资源，加强与相邻路局、铁龙物流、中铁快运等专业运输公司合作，签定策略合作协议，实施联合营销，从返程公转铁等项目入手，挖掘返程运输货源，增加返空方向运量，发挥浩吉铁路南北运输大通道作用，提高铁路综合效益。
（3）WO3 策略—机制建设策略：完善货运营销制度，明确职责分工，开展全员营销；强化货运营销常态化管理，建立营销一体化考核机制，再既有营销管理架构中细分专业化营销，开展区域化、网格化营销，强化发端、到端营销；定期组织开展全员营销培训，建立市场为导向的营销团队。
3.3 ST策略 (优势一威胁策略)
（1）ST1 策略—关系策略：以上游集运端和下游输运端优质大客户为重点，发挥联合营销优势，建立“大客户”战略合作机制[4]，畅通路地企三方常态化会商渠道；掌握大客户产、运、销需求及年度中长期合同；以“项目制”等为促成手段，按照“量价弹挂”原则，签订运量互保协议，“一企一策”为优质大客户提供针对性物流解决方案。
（2）ST2 策略—经营策略：针对本线营业站生产作业区与货场具备相对完备的运营条件和功能，对年运量100万吨以上大型货场，通过承包货运场站及设施经营权，做好货场管理界面划分，货运生产交由路局，针对其他模块开展货场经营管理，通过整合资源、延伸服务，实现物流总包，为客户提供门到门“一站式”物流服务，提高效率，扩大收益，探索实施煤电运贸一体化方案。
3.4 WT策略 (劣势一威胁策略)
（1）WT1 策略—价格引导策略：煤炭基准运价管理。根据市场、运量、运价等因素，适时提报国铁集团调整方案。运价定位要坚持“本线运价在路网系统中平衡”的原则，实施“分段计价、递远递减、累加计费”为原则的市场化运价调整机制。深入做好运价研判工作，建立运价测算模型。
（2）WT2 策略—价格引导策略：非煤货物运价管理。以煤炭运价为基础，大客户实行“量价互保”，签订运量协议，捆绑运量和运价；“公转铁”项目和回空运输项目实行竞争性一口价，按项目制管理，实施联合让利、物流总包模式[5]。
（3）WT3 策略—价格引导策略：激励运价（项目制）管理。对始发终到全程在浩吉线的优质客户及运价敏感的客户，实行项目制管理，实施增量激励措施，签订运量协议，形成稳定运量。
（4）WT4 策略—价格引导策略：其它营销费用管理。为扶持吸引货源，缩短市场培育期，降低全程物流成本。对本线新开通专用线营运费用和货运杂费，如取送车费、委托管理费等适度优惠，给予一定时期的费用减免，鼓励企业积极发运。
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4 结束语
合资铁路公司作为多元主体参与投资的混合所有制企业，应发挥其市场主体地位，正确认识企业内外部环境，才能制定切实可行的营销策略，综合利用路内外资源，从铁路货运需求分析、产品设计、制度建设、价格调节及市场化经营等方面着手，实现优势互补，保障货源稳定，最大程度释放运能，实现企业增运增收，促进合资铁路运输企业向现代物流企业转型发展。
参考文献
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作者简介：郝峰（1993-08-30），男，汉族，籍贯：山西阳泉，当前职务：专员，当前职称：助工，学历：硕士，研究方向：铁路运输