王媛媛
德州经济开发区昊达燃气安装工程有限公司 山东 德州 253000
摘要：科技的发展，各领域的技术水平逐渐提高，信息技术应用更加广泛的今天，城市燃气企业全面预算管理工作需要从财务资源分析、绩效考核、整体控制等工作入手，以确保企业生产经营活动的顺畅实施，助力企业朝着良性发展方向不断前行。本文就相关问题进行了分析，以期通过切实可行的实施策略改善原有的管理环境，实现企业内部管理水平的有效提升。
关键词：城市燃气企业；风险控制；全面预算；管理
引言
在“互联网＋”背景下，各行各业受到信息资讯的冲击，国企改制后需要自负盈亏，经营压力随之增加。要想实现经营目标，需要构建风险内控体系，实现经济效益最大化。但是，目前部分燃气企业存在风险意识淡薄、资产管理制度虚化、风险预警系统薄弱等问题，对此企业应及时采取针对性措施解决问题，促进内外信息畅通，提升资产管理效率，进一步推动企业的长久稳健发展。
1燃气企业全面预算管理的主要困境
1.1全面预算管理制度建设不完善
目前，在我国已推行全面预算管理的燃气企业中，多数企业的全面预算管理制度还不够完善，主要体现在预算制度和可操作性之间的衔接不够紧密、预算制度缺乏整体规划性，使制度条款重复和相互矛盾，导致已经制定的预算管理制度得不到有效的执行。此外，全面预算管理制度不完善会导致管理者主要靠管理经验处理相关事件，由于每个人思路和方法的差异性，使得工作中出现的问题得不到有效的解决，从而影响预算目标的实现，预算制度也就失去本身存在的意义。
1.2全面预算目标制定不客观，无具体执行方案
燃气企业在制定全面预算管理的目标时，未充分评估公司所处内外部环境，未充分评估企业内部所具备的条件，在编制预算时过于乐观，各部门或是各管理层级为了配合决策层的要求将收入多估算，成本少估算，费用少估算或不估算，制定出一套实现不了的利润预算目标，到了实际执行过程中，又因无法达到预算要求或标准，收入一减再减，费用一增再增，利润预算目标被迫一调再调。从而导致企业的全面预算形同虚设，这样的全面预算已失去了引导、制约和管控的作用。企业在执行全面预算管理过程中，未将预算所涉及的关键点进行分析，未根据预算目标目的综合制定出一套切实可行的执行方案，没有针对性地对预算过程中所涉及的执行难点制定具体的解决方案，没有制定完整的预算管理制度、相应流程要求、指标数据的规范。燃气企业上上下下的主观随意性很大，这样的情况下，企业执行层往往无所适从，将会出现很多低效工作甚至于无效工作，导致燃气企业员工不重视编制过程也不在乎执行结果。
1.3信息化水平落后，导致预算使用效率低下
在新技术飞速发展的今天，多数燃气企业信息化水平处在会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统各自独立运行的状态下，编制全面预算时仍然采用EXCEL等传统办公软件或者独立的预算管理软件进行，使预算编制变成了信息孤岛。产生的问题一是编制工作量重复繁琐，速度慢，错误无法及时发现；二是不方便数据的查询、比对，无法在执行过程中及时完善和改进；三是预算执行结果不能及时反馈，评价和考核更是依据不充分。全面预算管理没有信息化，实现全面预算管理就是空谈，预算的信息化是实现全面预算管理最强有力的保证。
2城市燃气企业风险控制及全面预算管理
2.1加强全面预算管理制度建设
一是预算编制制度。燃气企业应明确预算编制的依据内容、程序和方法，加强预算编制的制度要求，确保预算指标各层级能广泛接受，促使预算目标实现。二是预算授权控制制度。根据“权责利分明，相互制约”的要求，企业必须明确各授权控制的机构，完善预算授权控制制度，使预算授权在可控范围内。三是预算执行监督制度。
预算执行监督是保证预算执行结果的重要环节，加强预算执行监督制度建设，有助于提高预算管理对业务过程的持续控制能力。四是预算考核制度。预算执行结果是需要考核的，未考核的预算执行结果只是流于形式，对燃气企业的经营管理作用不大。加强预算考核制度建设，有助于提高预算执行的主动性、积极性，促进企业经济效益的提高。
2.2制定合理的全面预算的目标和执行方案
燃气企业在决定将全面预算管理作为一种管理体系在企业内部推时，就需要成立预算委员会。由预算委员会组织相关专家或是公司高管及专业人士综合评定企业的内外部环境后，结合企业实际情况以及未来三到五年的企业总体战略目标来设定企业相关的目标、制定业务流程、确定关键难点的管控要求，下发各管理层级的评价指标，明确各管理层级的绩效考核标准。燃气企业预算委员会在具体方案确认中已将企业员工具体角色进行明确的分工，同时下达了相关的要求与指标，明确了需要达成的绩效，同时与自身的利益充分挂钩，最大限度的发挥企业员工自身的主动性和积极性，同时也清楚明了的为员工指向了努力的方向。全面预算可以培养员工的惯性思维模式，让员工习惯性地在处理任何一件业务时均会考虑到投入产出，将企业的利益最大化。这样全面预算才能真正地在公司内部落地生根，成了属于企业的，带有燃气企业特色的一种管理体系。
2.3搭建协同工作平台，用信息化提高预算管理效率
燃气企业可以根据自身规模和业务特点，通过软件将预算体系中所有数据进行系统集成，将企业预算体系打造成一个协同工作的平台，使企业的业务流、物流、资金流、信息流实现内部共享，让燃气企业各个部门在该共享平台上共同参与预算的制定以及执行过程，实现业财融合。有条件的企业可以当利用更先进的大数据、云计算等技术手段来辅助开展全面预算管理工作，使全面预算管理的信息化更上一步台阶。
2.4全面预算的实施和控制
在预算方案编制完成后，即由董事会通过各责任中心下达到各部门，予以执行并进行过程控制。预算控制一般分为事前、事中和事后三个环节。在此过程中，若是需要对预算进行调整，必须遵循三项原则，即客观性、重大性和报告性。简单来讲，在预算执行中若是出现明显差异，需要对原因进行分析，若是客观原因则进行调整。其中因内外部经营环境巨大变化而出现的偏差，需要进行偏差大小的内部测评，若达到重大预算偏差的标准，则应向预算管理委员会申请预算调整。任何针对预算执行的调整都需要向预算管理委员会提交报告。
2.5完善风险内控制度
该制度的优化需要良好控制环境的支持，要求对企业当前内外各项财务风险进行精准全面的识别，筛选出与生产经营紧密相关的风险点与主要业务流程，采取多样化措施实现财务风险识别、规避与化解，由此实现财务风险控制目标。对此，财务人员可结合风险评估结果，编制总体财务风险内控体系构建方案，尤其对于频率高、危害大的环节，更要做好风险内控制度优化工作，由此构建闭环风险流程，使风险内控制度渗透到各个环节之中。
结语
综上所述，燃气企业管理人员若想实现理想的全面预算管理效果，就需要运用科学的编制手段，在全员的配合参与下共同实施，不断提升燃气企业的经济效益与综合实力。
参考文献
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