王立锋
中铁上海工程局七公司
【摘要】工程项目物资成本占项目整体成本比例较高，物资管理在工程项目整个过程中起着至关重要的作用，它是降低工程项目投资成本以及创效的主要途径之一。本文结合作者在工程项目物资管理中遇到的问题，从市场价格信息管控、现场钢筋集中加工、劳务分包企业管控以及核算管理几个方面进行分析，给出了管理建议。
【关键字】工程物资管理、钢筋集中加工、周转材料管理、物资核算
随着国内基础设施投资建设力度不断加大，工程建设领域迎来了创业发展的机遇期。随着工程公司产值规模的增长，也对工程项目管理能力提出了更高的要求，同时也暴露了工程项目物资管理的一些问题。本文就当前工程项目物资管理过程中经常出现的问题及应对策略作简单论述。
一、引言
近年来，随着国内基建狂潮的兴起，国内各大建筑企业迎来了创业发展的二次青春期，面对企业规模迅速扩展，人员能力素质与管理要求显得越来越难以匹配，工程项目物资管理工作成效如何成为决定企业经营成果的重要保证，作为成本管控重点的工程项目物资管理工作又一次被推上了风口浪尖。
二、当前工程项目物资管理存在的问题
1.市场洞察力不足，价格控制机制不健全。项目获取市场信息的意愿不强，手段不足，对于建筑材料市场行情把控能力欠缺，不能较好的抓住时机开展采购；同时由于不能及时掌握行情变动，产生不对等的市场信息，使得采购议价能力不强，对于市场价格变动响应不及时，造成被动涨价现象频发，主动调低价格情况少之又少。
2.钢材集中加工管控力度不足。当前工程项目钢筋加工主要由劳务分包队伍进行加工，原材料保管、半成品加工出库都有队伍自行负责，部分小型加工厂由主体施工队自己加工自己使用。项目部仅对钢筋加工班组进行加工交底和原材料发放，未对加工过程、半成品发放进行深入管控，缺乏全过程管控，造成原材料损耗较大。
3.内业管理不扎实，不细致。主要表现在不能对项目日常材料收发过程中产生的收料小票、过磅单据及时归档，造成原始票据丢失，可追溯行较差；项目人员变动频繁，交接手续履行不到位，后人不理前人账，造成单据资料丢失。
4.劳务分包合同执行不到位，通过物资设备费用转移劳务分包成本。一是劳务合同未交底或交底流于形式，现场施工人员不掌握合同内容，大量租赁合同内设备，造成项目设备费用居高不下；二是违规租赁合同内周转材料、购买二三项材料，结算不扣款，造成项目二三项料采购及周转材料租赁费用过高。
5.物资消耗核算及经济活动分析形式主义。物资消耗核算是系统性工程，需要工程部、工经部和物资部门共同配合完成，应耗数量是核算工作的基础，但往往由于应耗数量计算不准确，造成核算数据失真，不能及时发现项目管理过程中存在的问题，进而制定针对性管控措施，甚至造成难以挽回的结果。
三、工程物资管理思路
经过多年的发展，工程项目物资管理工作取得了一定的成效，但随着公司规模的不断扩张，尤其是在工程项目见习生和实习生占比较大的情况下，项目基础管理工作还存在一定差距，亟需提升。
1.加强钢材集中加工管控力度。主要从原材料收发、半成品出库、半成品现场签收和核算四个方面进行细化管理，把好入口和出口关，加大废旧料的利用，降低钢筋加工损耗率。
一是将项目所有钢筋集中加工区纳入日常管理范畴（含主体队伍自加工使用部分），由项目部指定责任部门专人负责管理，同时为每个钢筋加工区配备1名专职技术人员和1名材料管理人员，负责钢筋加工技术管理和现场材料管理；二是做好半成品出库管理，半成品出库前由技术人员和现场材料管理人员共同清点数量，填写发放工号；三是半成品到达现场后由现场劳务队有权领料人对照发放单及半成品实物据实签收，并将签收单据返回钢筋加工厂；四是月末核算，收方完结后，项目物机部根据现场收方数据结合半成品发放台账对各劳务队实际领用钢材数量进行核算，同时通过原材料盘点和半成品出库台账对加工队伍进行核算，通过对加工队伍和施工队伍的双向核算实现钢材消耗管控目标。
2.建立周转材料和设备调剂平台，进一步提高周转调拨使用效率。一是建立公司周转材料和设备调剂管理的平台，及时收集归拢收尾项目可利用周转材料和自购设备，统一整修后对公司内部开展租赁服务。二是建立周转材料和设备调拨信息化平台，实时反应各项目自有设备和周转材料使用状态，预计可周转时间；设置闲置预发布机制，供项目提前发布闲置信息，方便需求项目了解全公司周转材料和设备信息，及时对采购计划和配置方式作出调整，以提高公司范围内周转材料和设备调拨周转率。
3.建立健全辅助材料价格控制机制。一是以市场调查为抓手、以区域为单位，由公司后台主导按季度组织开展市场调查活动，通过市场调查采集区域内辅助材料市场价格，以市场调查价格为基础制定公司采购控制价，在公司办公平台进行发布，以全面建立辅助材料采购价格控制机制，改善当前采购价格混乱现象。二是开展阿里巴巴网络竞价采购工作，要求各项目辅助材料网络竞价采购率不低于90%，为保证指标实现，公司安排专项采购资金，统一办理阿里巴巴网络竞价采购货款支付，定期与各项目开展对账结算和货款清收工作。
4.开展专项检查，规范基础业务管理。一是制定物资设备专项检查管理办法，重点开展搅拌站、物资消耗核算、钢筋集中加工、文明施工、基础内业资料等方面专项检查。制定专项检查内容清单及责任矩阵，明确检查频次、评分标准以及各个清单细目奖罚标准，检查结束后对各项目检查情况及排名进行通报，倒逼项目规范基础业务管理。二是针对项目设备管理人员经验不足的现状，制定常用施工设备日常检查维护表，明确检查内容和标准，督促指导项目开展常用设备日常检查和维护。三是加大后台管控力度，重点项目专项检查全覆盖，通过推行检查评比常态化，使各项目形成“比、学、赶、超”的管理氛围。
5.强化劳务分包管理，堵塞管理漏洞。一是进一步细化劳务合同内容，明确设备和周转材料费用承担主体，杜绝项目租赁合同内设备和周转材料。二是坚持劳务分包合同交底，扩大交底范围，将项目现场副经理、施工员纳入合同交底范围内，使现场管理人员充分了解劳务分包合同相关内容，更好的开展劳务分包现场管理。三是严格执行计划审批管理，项目开展辅助材料采购必须经项目工经部和主要领导审批后方可开展，工经部审批时明确辅助材料是否属代劳务队伍购买，是否需要扣款，物机部月末核算时作为核算依据办理扣款手续。
6.开展经济活动分析，动态调整成本管控策略。一是发挥公司后台管控作用，成立成本管控工作小组，由成本管控小组牵头组织对公司重点项目开展经济活动分析，不定期召开成本管控例会，汇报重点项目经济活动分析开展情况，对于经济活动分析中发现的问题提出解决措施，对项目成本管控策略进行调整，督促项目整改落实，提高项目成本管控水平。二是公司层面设置算量专职人员，对工程项目主要工程数量和主要材料设计量进行计算复核，确保经济活动分析基础数据的准确可靠，避免因基础数据不准确造成经济活动分析流于形式,同时也便于公司准确掌握项目超工程量计价、原材料盈余等方面问题，提前完善支持性资料，规避审计风险。
四、结束语
工程项目物资成本占项目成本的60%以上，建筑企业尤其是工程项目物资管理的成果直接影响到项目利润率和企业的效益，做好工程项目物资管理对于提升经济效益、管理效率和整体竞争力具有较强的保障作用，建筑企业必须投入大力气去开展项目物资精细化管理。
参考文献：无