张丰毅1 蔡林江2
杭州建工集团有限责任公司 浙江 杭州 310013
摘要：工程总承包管理下，需要对分包单位进行综合管理和考核，面对工程中的各类问题实施严格的管控，应对各类突发事件，做好完备的技术招标管理机制，逐步履行资金保障制度，提升项目施工整体管理的目标优化。本文将针对建筑工程总承包规范管理的模式进行研究，分析分包中存在的问题和难点，重视维护农民工的权益，结合预期发生的纠纷问题，实施工程利益规范化管理，保证工程有序合理的实施。
关键词：工程总承包；分包单位；管理与控制
引言
建筑市场发展中总包与分包是常见的经营管理模式，但是承接总包工程后，分包单位的管理水平参差不齐。总承包为了更好的提升分包管理，加强农民工基础利益保护，需要结合可能预期发生的劳资问题进行综合管控，保证工程顺利进行，提高工程质量，优化工程分包施工的日常管理，加强各个阶段施工预期规划的宏观调控，结合可能存在的分包问题，做好经济解决方案。
1 分包单位的日常规范性管理
1.1 施工阶段性的划定管理
建筑工程总承包中需要划定施工面积，施工范围，分包的管理要求。根据职责要求划定，确定分工职责要求。例如，一些总包公司将土建、装修等施工交由分工施工队伍生产建设管理，分包队伍需要协同合作，保证施工中的基础管理，劳资及其他临时水电工作管理内容。总承包主要负责施工钢结构的生产、质量和技术要求，同时与分包协调。总承包主要负责施工生产中的技术支持、质量管理以及相关的协调操作。
1.2 阶段性管理操作控制
1.2.1 初步入场管理
由业主负责确定施工项目的工程管理要求。中标分包单位中包含项目经理、总工程师、生产经理等。组织开展入场见面会，业主负责合同的内容交底工作，确定施工相关的内容。其中包括但不限于施工工程界面的限定，总承包和分包的对接，施工入场的规范管理要求等，保证施工规范与投标文件内容一致。
1.2.2 施工建筑方案的预期计划分析
按照建筑工程总施工归属的方案设定要求，以总承包要求，制定施工总进度计划，根据施工进度节点确定分包单位的施工计划。分包单位需要按照实际工程施工要求，计划确定劳动进场施工内容，结合各个阶段的材料计划实施，确定机械进场计划方案，分析各类施工分配合的操作方式，保证总包单位与分包单位工程配合的快速拟定。
1.2.3 施工技术总体划定标准的宏观调控
按照总施工方案确定分包要求，对于工程交接的项目内容实施合理的规范操作，明确协调工作管理的基本要求。根据各阶段的施工阶段要求，实施逻辑划分，主次分明，确定划定的阶段标准。
根据施工阶段实施土建结构计划操作，结合各单位配合要求，结合总工程计划配置分包施工标准，保证施工规范衔接。以钢结构主线发展要求，配合各单位实施二次结构计划。在装修幕墙施工阶段，做好精修配合计划实施。根据施工阶段的操作，以机电安装调试为标准，制定收尾施工计划方案，积极配合机电调研，保证后续功能的有效运行。
1.2.4 总承包日常管理措施实施
施工前期需要做好总承包规划，组织各分包生产管理要求，实施工程进度计划，细化工程计划内容。季度计划、月度计划、日计划。根据分包规划标准，对总包日常内容进行划定，确定计划考核方案。
建立工作动态实施，将总包单位、分包单位的各管理人员阻止艾一起，建立微信群。根据施工中可能存在的各类问题，做好总结规划，及时了解施工现场的情况。每日组织生产例会，由总承包方负责，分包单位参加，目的是解决分包中的各类问题，及时汇总纠正，做好会议纪要和部署。根据各自区域内的每周评价标准，制定评奖实施方案。按照分包部门主管协调管理的方式，做好进度树立，及时发现存在的问题，拟定解决分析方案，制定合理的实施计划。
对于未完成分包计划的单位，总包项目生产经理会约谈分包项目经理，做好周计划，工程节点，压缩工期，责令整改分包中的问题，结合信函操作形式通知分包公司。对于合同中未商定的内容，需要由总包下发技术交底方案，根据实际情况确定分包施工的内容，待任务完整后，根据实际工程量做好合同补充协议，确定合同外的结算内容。
总承包单位需要根据工期划定节点，由总成本单位对节点实施工期责任制度划分，分包需要签订确认，总包需要根据施工进度对分包进行考核，制定奖惩考核方案。对于施工操作不到位的情况，需要结合实际情况分析确定施工整改办法，对施工现场进行处理。如果无法处理则需要替换施工队伍。
所有施工人员需要实名登记，结合具体的单位施工劳动情况做好进场管理。对每一个施工人员的基本信息做好管理，充分了解施工人员的基本情况，不留死角，避免恶意操作。根据施工操作规范要求由专人负责完成施工方案。
2 施工管理中的问题分析
总承包单位选派分包单位，是为了快速的提升生产施工效率，有效的降低成本和风险，提高效率，保证企业各方面施工利益符合企业发展要求。但在实际分包操作中，可能存在合同签订规范不足，施工单位挂靠，资质不合法，缺乏实际法人的情况，这些问题都导致劳动约束力降低、施工中没有明确的质量规范标准，无法满足实际质量标准依据，导致工期安全问题严重，现场施工实际的管理难度大。在实际施工中，分包单位无法按照约定履行要求，分包管理的配置不足，分包中有以包代管的行为，导致施工总体方案无法满足规范要求。
3 工程总成本对分包单位实施的对策管理控制方案
3.1 严格规范招标网络服务平台
总承包需要严格考核分包单位提供的招标资质，建立招标网服务共享平台，通过网络上的信息核对，可以对分包的资质、工程实例、工程队伍等情况进行考核。通过招标网络建立分包考核机制，同时设定“黑名单”，对分包单位实施动态管理，及时更新网络招标平台上的各类数据信息，杜绝托关系、挂靠等行为的发生。
3.2 优化履约保证金制度管理
履约保证金是有效管理分包企业的有效控制方法，是保证分包企业工程工期的约束方式。通过履约保证金，可以对企业实施节点约束，同时制定奖金激励方式，快速的提升分包制度化管理水平，优化合同管理操作。
3.3 监督管理控制
按照施工分包的质量、进度、规范、安全等施工要点进行考核，追踪分包单位的实际施工进度情况，做好约束和纠正，对不符合实际操作行为的要求进行及时整改，杜绝违法违章行为作业问题，做好生产控制管理。依据生产规范要求，以经济效益综合发展为要求，以生产安全建设为标准，做好积极的预防管理机制，重视信息化执行操作，纠偏制度方案，做好监督管理操作，实现精细化的分包管理。
3.4 分包施工人员的考评
总包需要根据分包施工情况，对施工分包人员进行考核。按照合同约定工程进度，实施周计划考核，如果考核周计划没有完成，需要约谈分包项目经理，分析导致分包施工进度低的原因，提出整改实施方案，优化分包施工进度。
结语
综上所述，工程总承包对分包工程的管理是一种综合考核，需要根据工程实施的全程化进程，结合项目考核的规范管理标准要求实施，结合实际施工管理范围和操作标准，加强项目综合施工管理内容的考核，结合实际施工规范要求实施内部资源的优化，提升分包管理中人员、工程进度、工程施工内容的管理，提升分包单位的技术水平，重视灵活性的动态循环分析，做好实施的调研考核，保证分包承揽的工程进度和质量符合与总承包单位约定的标准。
参考文献
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