陈湧
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摘要：如今各个行业受到了大周期以及政府长效管理控制制度的影响，房地产开发项目利润率不断减小，在这个时期，为了获取更多的经济利益，就需要高度重视成本管理，如此也可以显著提升自身的市场竞争力。全成本管理能够帮助房地产企业减少成本，提升收入，各个项目也能够处于一个平衡的状态。不过因为存在一定的影响因素，在进行落实的时候还是存在较多的不足之处。
关键词：房地产；开发项目；全成本；管理运用
1成本管理在项目开发全周期中突出的几个问题及原因分析
1.1没有形成项目全成本的管理体系
目前仍有很多企业没有建立一整套项目全成本的管理体系，即使做得比较好的也是投管部门统筹项目的全周期测算，成本部门只关心建安设计等，在地价高企的年代，建安成本在整个项目的全成本中所占份额越来越低，地价、利息、税费所占的比例越来越高，成本管理的重点还放在建安成本的话势必会抓小放大。
虽然很多企业的投资或者运营部门也在统筹土地、前期、建安、利息以及税费等全部的成本，但这与成本部门牵头把所有的成本都纳入到成本管理体系中来有很大区别，不能实时反映成本变化与项目全周期利润的关系。如果企业成本管理的层面停留在很底层的建安成本管理上，成本部门管理的核心思想就是控制建安成本，当因市场变化或客观原因所致必须调整建安成本的时候成本部门很难及时反馈，甚至是很大的障碍。往往增加一部分建安成本可以让项目整体的成本降低，即便如此成本管理部门也很难抉择。
1.2缺少全员参与成本控制的意识
项目全周期的成本管理工作缺少全员参与成本控制的意识，造成了成本部门和其他业务部门经常发生分歧，经常会觉得成本控制就是成本部门的事情，其他部门仅仅是按照公司的规章制度执行，成本控制对与其他业务部门是一项被动行为，最终的结果是不仅成本不能很好的控制，效率还受影响，进而进一步加大了项目全周期的成本。
当业务部门面对成本管理不是主动作为而是被动的接受考核，对于项目全周期的成本管理是十分不利的，在面对因客观因素造成成本变动的时候这种不利体现得特别明显。如果因客观因素成本降低了，业务部门不会把这部分马上体现出来，一般都会考虑为后续尚不明确的成本变动做准备，大家都有把成本指标用足的心态。
2房地产开发企业在项目开发过程中的成本控制
全成本管理在开发项目具体实施过程中，是需要企业全体职工共同参与下完成的。所以，在成本管理中，具体的内容是所有工作环节中的相关开销，相应的房地产企业则需要完善全成本管理体系，进而提高成本管理效率，使得房地产企业在开发项目过程中能够获得客观的利润。
2.1项目设计阶段
在房地产开发项目中，前期规划设计的非常重要，项目的设计情况会对工程造价造成很多的影响。所以，项目投资者应当积极转变观念，在房地产项目设计和规划阶段，需要改变以往的过于追求外型、功能以及规模，应当将性价比、质量价格等方面考虑其中，提高对设计阶段的成本控制，制定切合实际的设计方案，进而控制工程项目成本，保证项目设计能够有效利用，尽量避免房地产在项目发开阶段出现施工变动，从而有效控制工程造价。
2.2招投标阶段
高效的招标管理可以有效提高项目开发效率，对降低开发成成本具有主要作用。
有效的招标可以对施工单位以及材料供应商进行选择，这样很好的控制项目的资金投入、施工质量以及工程进度等方面，因此，在招标阶段进行成本管理显得尤为重要。值得注意的是，需要精准计算投标，进而促使企业获得相应的利润，在确保施工质量基础上，竞标后获得低价。但不意味着要以低价去竞争。对于中标企业的选择，先要考虑成本，再分清管理中的侧重。
此外，需要对招标进行询价，全面了解在人员、材料、设备等方面的单价，从而实现对成本管理的有效控制，更好的帮助房地产开发商把控项目整体定位以及经营方案，对成本控制相关指标进行明确，使得形成一个共同的开发目标。需要充分调研项目周边其它类似项目的发展情况，分析总结出项目成本与产出之间的关系，同时分析开发技术是否足够支持项目实施。在招投标阶段，需要对具体工作进行细化，做好合理分配，明确接下来的设计、发包以及对现场管理等各项工作。此外，招标后落实到实际开发项目中，及时与设计单位签订了设计合同，但是也可能出现由于专业公司的调整造成了设计成本的增加，与实际工程缺乏沟通和配合，装饰图设计与土建图纸设计不相符的情况，所以为了防止出现这些情况，应当先与设计单位签订设计合同，而后在合同内容基础上，明确其中的具体设计范围，尤其是在细节方面，需要进行细化处理，而对于一些小的配件、结构材料等，则都需要体现在设计方案中，以此来防止出现后期纠纷问题。
2.3项目实施阶段
房地产开发项目在具体实施阶段，需要对设计变更、签证进行管理，防止出现设计改变导致成本的增加。此外，需要做好工程成本、质量以及施工进度之间的协调，从施工原材料的采购、施工质量控制上进行管理，避免出现原材料的浪费导致成本增加，施工的返工导致成本增加。需要提高对施工单位的设计的审核工作，同时要注意分包的管理，并全面掌握现场情况，对施工资料进行收集并做到了解加强对合同的管理。
2.4审计阶段
审计结算工作对房地产开发企业实际项目开发具有重要作用，需要企业提高重视度，运用市场机制，针对房地产企业审核各竣工房地产项目的工作上，选用能够长期并且高效率工作的造价工程师，辅助制定决算资料。同时要具体做出明确：明确建设咨询公司的权利和义务，其作为房地产企业聘请的审核审价专家，应当代表并辅助房地产企业全面开展审价复核工作；建设咨询公司初审结果需要得到三方面的认可，主要是被审施工单位、房产公司、该咨询公司。建设单位选取第三方咨询公司进行审定，再由上级公司下派到咨询单位进行复审；在结算阶段，聘用的建设咨询公司无固定费用收取，其主要的受益是按照审核后核减费用的百分比率进行收取，在此种方法的作用下，可以达到很好的项目成本控制。
2.5工程竣工阶段
房地产项目需要进行竣工验收，符合标准后方能交付使用。当工程没有达到竣工验收标准后，房地产企业需要找到问题所在并及时对项目进行相应的整改，由于项目整改期间出现成本的增加，如果需要整改项目多，则会严重影响开发项目的周期，导致项目不能按时交付使用，此种情况会给房地产企业造成高额赔偿金，造成严重影响。此外，房地产企业不仅要强化项目施工管理，更要做好项目验收工作，提前对施工进行预期结算，从而为后续房地产企业竣工结算工作做好铺垫。在制定施工结算时，需要房地产企业的预算与最终结算不能超过5%，在此数值下能够确保房地产开发项目的收益与预期最小值相差不大。
结束语
随着经济市场的不断完善，房地产企业的发展迅速的增长， 而所形成的结果是，房地产的竞争越来越激烈，也在一定的程度上促进房地产在开发项目管理的过程中对不足之处进行一定矫正、创新与突破，同时也使得房地产的相关项目管理人员更加的趋于专业化，同时也提高了房地产项目的品质，增强了房地产企业的成就感与荣誉感，也促进了房地产在未来的更长远的发展。
参考文献
[1]魏民.房地产开发企业内部控制管理问题及对策研究[J].科技经济导刊，2015（13）.
[2]刘良娣.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].知识经济，2017（02）.