徐光
中广核工程有限公司 116319
摘要：质量零缺陷团队是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕实际问题，以质量零缺陷为目标组织起来，运用成熟质量理论和方法开展活动的团队。当前，质量零缺陷团队在核电工程建设领域的应用较少且效果不甚明显。本文从组织管理、活动实施、教育培训等方面深入分析如何在核电工程企业中持续有效地推广质量零缺陷团队活动，在解决工程建设现场问题的同时，提高企业员工的技能水平。
关键词：核电工程、质量零缺陷团队、推广应用
质量零缺陷团队是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的质量问题，以质量零缺陷为目标组织起来的，运用质量管理理论和方法展开活动的团队。
质量零缺陷团队主要力求达到两个目的：一是通过在过程中解决质量问题以达到质量零缺陷目标；二是通过团队活动提升个人技能、团队精神及现场活力。上述两个目标能否实现关键在于质量零缺陷团队活动的实效性。质量零缺陷团队活动不是评先进、做任务，更不是为了单纯的物质或其他方面的奖励。只有至始至终确保质量零缺陷团队活动的有效性才能发挥团队应有的作用。
当前质量零缺陷活动在国外工程建设中已有较成熟应用，但在国内，尤其是核电工程建设行业尚处于普及阶段，质量零缺陷活动管理还存在许多不尽人意的地方，主要表现在如下几个方面：
（1）领导不重视，质量零缺陷团队得不到应有的支持, 团队成员缺乏必要的培训教育；
（2）缺乏对质量零缺陷活动的正确引导, 部分活动还存在着形式主义和弄虚作假现象；
（3）质量零缺陷活动偏重于技术手法, 片面追求“高、深、新”方法, 数理统计方法运用“求全求难”；
（4）质量零缺陷活动奖励政策不能很好地落实等等。
所有这些弊端, 在一定程度上直接影响了质量零缺陷活动的有效性和健康发展。下面就针对上述缺陷浅谈如何在核电工程建设中确保质量零缺陷活动的有效性。
1 公司领导高度重视。
领导重视程度决定了质量零缺陷活动开展的深度和广度。尽管质量零缺陷活动是一项自主性管理活动，强调自主性和自愿原则，但并不等于团队活动是自发性的。缺少了领导的重视和支持，活动的开展就缺乏了动力和方向，效果也会大打折扣。公司领导对质量零缺陷高度重视，热情支持是其取得成功的关键要素，公司领导的全面高度重视可以从如下方面尽可能做起：
（1）根据公司质量方针、发展规划及年度经营目标，由公司领导主持制定公司年度质量零缺陷活动目标，将公司总目标分解落实到公司各部门，并将其列入公司各单位的目标责任书中，作为对其绩效考核的一项重要指标。
（2）公司应根据质量零缺陷活动的任务、内容、要求和特点，建立上至公司领导下到普通员工的质量零缺陷工作体系，明确职责，实施系统化管理。
（3）公司领导主持制定并发布了相关的奖励制度，对做出突出贡献的小组成员，除了给与适当的精神和物质奖励外，还在个人职位职称晋升、工资奖金等福利待遇方面给与优先考虑。
（5）营造积极进取、宽松和谐的工作氛围，公司领导亲自参与团队活动的策划、参与和指导，为团队活动及时指明方向。
2 开展广泛、深入、分层次的质量零缺陷培训，提供其必需资源。
作为一项群众性管理活动，离不开广大员工的积极参与，而员工对质量零缺陷活动的认知和技能掌握，直接影响到活动的开展，以及最终成果的水准。全面有效的培训应主要包括两个方面：一是质量意识方面的培训；二是专业技能的培训。
（1）加强质量意识教育, 提高职工开展质量零缺陷团队的自觉性。
要采取多种形式的教育, 使广大职工牢固树立正确的市场经济质量观, 强化职工的“风险意识”、“竞争意识”和“精品意识”,使大家真正认识到每个职工自身的工作关系到企业的生死存亡和自己的切身利益。
从而, 激励每个人做好本职工作, 引导广大职工围绕企业的方针目标和“质量兴国、人人有责”,主动解决身边的实际问题, 真正变质量零缺陷活动“要我搞”为“我要搞”。
（2）加强专业技能培训。
其一，掌握质量管理方法的使用。让员工真正理解PDCA循环的工作原理和内容，可自觉的按照PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）程序开展活动，避免成果倒装。
其二，数理统计分析工具的正确使用。发现问题，掌握分析方法，但没用对分析工具也是徒劳的。所以，对新老七种统计分析工具（分类法、巴雷特图法、因果分析法、直方图法、控制图法、散布图法、统计调查分析法）应有针对性培训，让大家可以根据质量问题的特点和复杂程度，灵活的使用“七种武器”，确保一招中的。
其三，加强质量零缺陷活动报告编写的培训。避免由于质量零缺陷团队成员写作水平的限制和缺乏必要的指导, 使活动报告不能充分和正确反映全组成员的辛勤劳动, 造成“功亏一篑”的结果。所以，加强对质量零缺陷团队成果报告的编写培训和指导非常重要。企业应结合零缺陷团队活动的现状, 对团队活动成果报告编写的准备工作、编写的要求和要点以及一般格式等, 向所有成员介绍清楚并给予必要的指导, 以利于小组成员顺利起草报告, 使报告能真正反映出质量零缺陷团队活动的真实情况。
在这里，需要强调的是，不要指望一、两次培训就解决问题。质量零缺陷是一个群众性活动，须培训普及的面非常广，开展系统性、大规模的培训显然不太可能，而以点带面，形式多样的培训活动才是主基调。因此，必须先行动起来，结合工作中实践，边干边学；并充分利用成果发布、案例分析等机会，不断总结和改进。
3 应紧密结合行业和实际特点。
就是所说的活动价值。切忌开展价值小甚至没有价值的质量零缺陷活动，更不能生搬硬套，“一刀切”，必须从行业特点、企业实际出发，利用有限的资源实现结果的最大价值化。紧密围绕公司经营方针目标、发展战略和日常生产经营的难点、薄弱环节选择质量零缺陷课题。
在核电工程行业，一项核电工程投资大，工期长，质量管理要求更是高，一项工序的完成可能会涉及多个部门、多个专业甚至不同的承包商，在核电行业中开展质量零缺陷活动大可不必将范围限于某个班组或是某个专业，“联合型”的团队活动或许会有更大的价值。
4 抓好质量零缺陷活动的过程控制，是确保质量零缺陷活动实效性的核心。
公司每年会有很多质量零缺陷活动，对每个质量零缺陷实现全程控制是不可能的，现实而有效的方法为：
（1）编制公司质量零缺陷活动管理程序文件，规范质量零缺陷活动的实施。
（2）有效的过程监督和指导。
在公司质量零缺陷活动管理程序中，可参照QC小组活动的步骤将其划分为：选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定要因、制定对策、实施对策、检查效果等阶段，明确规定各阶段实施效果的评价准则和监测方法。例如：①在上一阶段结束后，下一阶段实施前设置“待检点”，须经公司监督部门验证后，方可进行下一阶段活动。②将质量零缺陷活动管理列入公司每季度的综合季度考评中，进行过程检查指导和量化评分，并按照规定实施奖罚，在考评结束后，组织公司质量零缺陷季度讲评会，交流经验，相互学习借鉴。③通过日常现场巡视、公司内审等多种形式对质量零缺陷活动进行监督和指导，确保全公司质量零缺陷活动始终处于受控状态，为团队活动成功打下了坚实的基础。
5 建立并完善质量零缺陷活动评审办法。
当前, 在质量零缺陷活动成果评审，特别是上级部门组织的评审工作中, “重发表、轻过程”、“重成果、轻活动”的现象严重。一些质量零缺陷活动为了取得一个较好的获奖等级, 往往十分偏重于材料的编写和发表演讲的水平。有的小组在编写成果报告上下的功夫大, 编写报告的时间甚至比活动的时间还长, 而不注重活动过程的质量和成果的有效性, 成果水份大。有些成果往往凭在发表会上发表人的发表效果好, 就能获得一个较高的成果等级。而一些成果实效大, 平时活动积极踏实, 确实解决了实际问题的活动成果却往往因发表人的形象和发表水平不理想而“名落孙山”。针对上述问题, 作为一个企业, 在成果评审上要做到活动评价和成果发表相结合, 并侧重于对质量零缺陷活动过程的考核。对活动成果的评选要建立在深入实际的现场活动考评上, 以便掌握成果评价的真实性。使真正平时活动积极又成绩显著的团队确实能得到应有的奖励。对于上级部门的质量零缺陷团队成果评审, 要尽可能对团队活动原始资料进行调查核实, 必要时要进行现场调查考证, 以体现评审的公正性, 达到真正调动质量零缺陷团队成员活动积极性的目的。
7 充分重视质量零缺陷成果的运用和持续改进。
推进质量零缺陷活动需要有长期观点, 质量零缺陷活动成果是一份非常宝贵的财富，如果活动后，即束之高阁，那是一种极大的浪费，也是对之前工作的不尊重和对后续工作的不重视。因此，在制度上应明确对这些成果的评价、改进要求、标准化以及运用，促使我们的管理工作不断的实现PDCA良性循环。并运用统计技术对公司质量零缺陷活动进行分析和改进，持续改进质量零缺陷活动的实效性。