樊立新
中国能源建设集团西北电力建设工程有限公司，陕西省西安市 710032
摘要：经营管理策划，是对项目的经营管理进行全局性、前瞻性的统筹规划，是确保项目管理有计划、有步骤推进和提高工程管理效益、效率的重要环节。通过对工程经营结果的预估和对主要经营活动的策划，使管理过程胸有成竹、未雨绸缪、关口前移，这也是切实落实和有效推进施工企业高质量发展的必要措施和路径。笔者从经营管理策划的内容和发展要求，联系项目管理实践，深入多层次进行了有利于企业管理质量提升的经营管理策划分析。
关键词：经营管理策划；成本；管理；高质量
一、引言
经营管理是企业管理的核心之一，企业经营管理活动是一个动态的、充满挑战和持续创新、改进的系统工作，是一个全过程、全员化、全生命周期的持续性工作，不是固定的、可以照本宣科，而是需要不断思考、精准施策、精细管理、精益提升，经营管理贯穿于企业以及项目管理的始终。而处于施工企业项目管理前期的经营策划工作，则是整个项目管理计划职能的集中体现。施工企业从项目中标施工组织一开始，就应该结合企业管理的要求，内部组织构架、企业管理现状及现场特点、要求，以工程造价控制视野对工程项目的整体工程造价控制目标进行全面的经营策划，并为实现该造价控制目标，结合项目效益预期、管理策略、结算增益、成本控制、技术经济优化等内容，对在项目经营管理活动中拟采取的管理策略、措施，进行全局性、前瞻性的统筹规划，拿出符合各个项目实际特点的有针对性的指导意见，从而确保项目管理有计划、有步骤地推进，管理活动胸有成竹、控制关口前移。
施工企业在施工组织管理方面，具有传统的优势，根据项目的特点和工程实际需要，都编制了《施工组织总设计》、《专业施工组织设计》等纲领性文件，对项目施工管理具有良好的指导作用；传统国有施工企业对成本管理、造价控制等管理方面，多停留于主要管理者的主导思路，经营管理活动多依靠施工管理的优势，而且因人而异，缺乏管理的延续性和科学性。因此，在项目管理实践中，及时开展有效的经营策划活动，对施工企业提高整体的造价管理水平和企业效益意义重大。
二、经营管理策划体系与制度完善
为确保企业经营目标的实现和施工合同的顺利履行，结合企业管理现状及现场实际特点、要求，做好在建工程经营管理工作的统筹策划，企业要结合自身的管理实际情况，并积极学习先进企业的管理经验，要完善制度规范化管理，建立企业本部级、项目级的经营管理策划体系。从企业本部层面明确经营管理策划的侧重点，从项目管理层面明确项目部经营管理策划的细则、侧重点，制定完善企业《经营管理策划组织设计导则》（以下简称《导则》），编制企业本部对项目经营管理实施要求的《项目经营管理策划总设计》；指导项目部编制符合项目管理实际、具有项目管理特色的《项目部经营管理策划细则》。
《项目经营策划总设计》从企业本部层面，突出项目在招投标阶段、合同签订阶段，务必向项目交底的相关信息资源，项目效益经济风险评价；突出在项目实施阶段，经营管理、费用划分、经济签证、人财物控制管理等方面应注意的问题；突出在项目中后期，工程结算、资金回收、资产管理等方面的策划要点。《项目部经营策划细则》从项目管理层面，要突出指标的真实性、可控性、操作性，寻找问题的关键点、突破点，费用控制要体现预见性和计划性，资源投入要体现计划性和持续性，重大方案要有技术经济评价、要有比较性，成本管理及降耗增效要有具体措施、责任考核，形成闭环；项目效益盈亏点分析要有针对性、支持性。
经营策划要以企业对项目的整体定位为基础，项目的定位直接影响标准的高低，决定经营策划的方向。财务核算要把全成本核算中预算成本、单项控制成本（临时设施、调遣、文明施工等）与发生的实际成本有效对接，抓好实际成本的夯实；落实对资金计划的预算编制及考核工作。经营策划工作包括《导则》、《总设计》、《细则》，要根据现场实践特点和管理日趋成熟化的要求，要实时、动态的完善和补充，不能固步自封、作茧自缚。
三、经营管理策划的主要内容
施工企业在工程项目中标后，要结合市场开发阶段的工作，落实“事前算赢”的基本要求，对所履约项目的工程经营盈利目标、预算成本、单项控制成本（临时设施、调遣、文明施工等），进行细化分解；对结算目标、项目利润点、索赔点、成本预控等造价控制和管理活动，从合同管理、预结算管理、成本控制、物资管理、机械管理等方面，采取的方案措施进行多角度、全方位的统筹策划。根据施工企业的管理实践，在项目经营策划中，主要加大对以下管理活动的关注和策划：
1、工程合同交底及主要索赔点分析
合同交底，是经营策划中的基础工作。项目经营管理工作以项目合同管理为龙头，在项目实施过程中，要由合同主管部门牵头，根据现场人员构成及随时变化的特点，及时组织认真研究、学习有关合同文本、招投标文件、投标澄清答疑等文件，对工程标段施工界限划分、费用组成、材料采购范围、新增减项目确认、委托项目处理、工程签证处理以及合同签订时埋下的伏笔等问题，在项目部职能部室和专业工区之间进行了详细的合同交底，增强合同履约意识。
根据工程招投标阶段的报价策略分析，施工单位造价管理部门对合同中的费用组成及分析，必须理解到位，对招投标阶段的模糊点、合同主要风险、主要索赔点的分布，“量”、“价”差异的关键点，必须向项目管理层明确的交底，并组织相关管理及施工人员进行相关索赔工作日常资料的准备和积累。
2、资源整合与分包工程策划
随着建筑业市场化改革的不断深入，施工企业自有施工资源会持续专业化、核心化、优势化，越来越多的作业资源需要与社会资源进行有效整合和协同、对接，实现在资源分配、综合利用上的共建共享。因此，要主动推进市场资源整合的经营策划，要对核心班组建设、“工班长+劳务”体系建设与配套的生产经营责任制进行积极思考策划，形成企业施工核心竞争力。全面配合班组建设，明确基本的班组劳务体系，结合公司劳务资源的供应实际，明确划分工程专业分包、劳务分包的“外部必须分包目录”、“内部核心班组目录”，以及“自营施工项目目录”，落实“工班长+劳务”的施工（分包）管理模式的有效实施，以此推进工程分包管理的精细化、规范化。
施工企业要结合对分包工程、分承包方管理的要求，对分承包方的准入、整合、退出等方面形成一整套机制，加大考核、年检、评级的规范管理，深入推进分承包方专业化整合工作，建立企业内部注册资质管理机制，对分包方的资质及时进行清理，建立黑名单，切实落实优质优价、协作双赢的原则。
3、业主结算特点与工程结算策划
工程索赔、结算，是施工企业实现工程增效增收的重要环节，从项目策划一开始，就要树立积极主动的索赔和维权意识，完善过程中的结算资料准备，规范管理严格要求，从点点滴滴做起，项目管理要以工程结算工作小组为主线，组织好施工过程和竣工结算两个阶段管理工作。在经营策划中，要根据以往工程的同类业主管理特点，针对本工程提出在工程结算中要关注的方向和业主工作方法、结算特点等。业主的管理方式与工程的结算，以及对于施工企业造价控制目标的实现，息息相关，所以对不同的业主，在诸多的工程结算过程中对相关事项的处理策略、思路或理解各有不同，因而必须采取不同的方式、方法进行沟通。
4、施工方案措施与“四新”技术经济评价
方案优化与措施改进，对经营成本控制影响很大，施工管理的方案措施，必须进行技术经济性评价。同时根据工程管理使用“四新”技术和质量要求，要全面统筹进行经营必要性、必需性策划评价，坚持满足生产、勤俭办事的原则，鼓励在推广和使用“四新”技术、创建精品窗口项目的过程中，降低成本投入、提高工作效率和经济效益，广泛在施工过程中，加大新工艺、新材料、新方法、新设备，以及小发明、小创造的应用，推进QC小组活动，切实推广合理化建议，杜绝粗放型的技术改进或精品投入，鼓励和支持对工程造价及成本节约有利的措施、方案和项目推进，建立并形成积极正向的激励机制。
5、加强物资集中采购，坚持以量换价，探索集采集供集付集约化路径
材料费用是工程成本的重要组成部分，物资采购集中管理策划，探索物资设备材料集约化管理路径，是经营管理策划重要的环节之一，要在企业本部和项目两个层面开展工作，建立年度集采清单，体现“以量换价”降本目标。在经营策划中务必要加强对物资材料的过程管理和控制，通过对材料计划、验收、保管、发放环节的监督、检查，控制进货量，严格验收，按预算发料，关注库存并降低库存量，力争实现“零库存”目标。注重材料费用成本核算中的归稽环节，及时反映材料当期成本，提高成本核算的及时性和准确性。重视分包队伍材料领用人必须有承包负责人授权委托证明和相关工区负责人签字证明，使材料的使用可控、在控，杜绝后期工程结算合同纠纷的发生。
对物资管理的经营策划，要关注防止一次性满负荷采购、防止分散化集中采购、防止非同步过早采购、防止工期拖延下的垫付性采购、防止支付比例倒挂的采购以及防止紧急性突击式采购；积极策划探索集采集供集付的实施方案。要结合项目设备供货运输方式，搞好废旧物资利用方面的策划及顾客财产、甲供物资核销的管理策划。
6、资源策划与工程机械调配经济性评价
优化项目机械力能配置，可以有效降低工程成本。要加大对大型机具机械的布置和进出场时间控制；鼓励使用既在资源和技术革新，多方案评价选择，杜绝占用、闲置力能资源，减少现场机械资源的增加；充分利用在场机械，提高机械使用效率和台班利用率；强化现场机械的台班签证管理，明确由使用单位主管领导签发台班结算单，杜绝代签或不合理签证；对外部租用机械，依据租赁合同约定，优化工序安排及施工准备环节，提高机械利用率，现时要关注油料、维护、维修费用的管理，堵塞漏洞。要加强非施工原因造成的机械资源停滞、闲置的索赔资料整理，及时向相关方做好索赔、签证和费用回收。
7、成本管控策划与经济责任制实施
成本管控是项目经营管理过程中的一项重要工作，在项目整个实施过程中要及时归稽成本要素，保证成本核算要素的完整性、准确性，在一个财务核算周期内，要按照项目划分核算到每一个分部分项，动态分析其实际成本与预算成本的差异，查找影响成本盈亏的正负“差异点”，正确判定其合理性，查找原因，及时修正预算成本，制定纠正措施，并对项目的运作、经营给出定性的分析结论。积累总结经验及教训，促使企业加强内部管理，拓展外部市场，形成良性的发展态势。
结合项目特点，推行有针对性的项目经济责任制，体现“多劳多得、快劳多得、好劳多得、省劳多得”的原则，在项目实施过程中，以价值创造引领为导向，制定成本管控针对性措施策划，推进正负激励、问责追责机制的经济责任制完善，以提升经营效益控制的高质量。
8、工程项目现场二次开发组织策划
现场二次开发，是施工企业利用现场资源，扩大现场施工工作内容争取合同外项目实现增收的重要途径，需要足够重视，以摊销施工企业现场管理成本实现管理增效。在经营策划中，要把现场的二次开发工作做为一项重点内容，提前筹划，包括对现场新增项目、委托项目的施工、结算组织原则，从项目管理层到作业层，要有一个总的指导思路。既要满足业主的工程要求，又要保证施工企业的经济利益；既要想业主之所想、急业主之所急，又要算总账、算大帐，用在建项目扩大施工企业的经营成果。
9、工程临时设施及安全文明设施投入策划
由于业主对于工程安全文明设施的投入要求越来越高，因此，施工企业要根据项目特点，对于项目管理中有关临时设施、安全、文明设施的投入，做到高效、实用、有效。一定要进行精心的策划，包括从设计、布置的规范化及标准化，到旧设施的周转使用，要合理科学地进行安排。尤其对于一次性投入的文明施工类设施，要从成本控制的角度做到高的性价比，而不可只追求表象繁荣、过剩投入。
四、经营管理策划的实施要点
根据经营策划的具体组织和落实，施工企业应由主管部门牵头，相关部门积极配合，主要实施的要求应关注以下要点：
①、 企业经营策划主管部门牵头组织好项目前期的经营策划工作，完善《经营管理策划组织设计导则》的内容规范和出版，形成项目经营策划的框架性或纲领性文件支撑。
②、主管部门牵头、相关职能部门统一协调，组织资源编写《导则》中的相关内容，形成企业的《项目经营管理策划总设计》。从企业本部层面，突出项目在招投标阶段、合同签订阶段，务必向项目交代的相关信息资源，项目效益经济风险评价；突出在项目实施阶段，经营管理、预算成本及费用划分、经济签证、人财物管理等方面应注意的事项；突出在项目中后期，工程结算、资金回收、资产管理等方面的策划要点。督促并推进工程的前期策划工作，检查并指导好项目部的经营策划完善工作。
③、 企业本部相关职能部门督促、指导《项目经营策划实施细则》文件的编制。在项目组织编制的经营策划细则文件中，要突出指标的真实性、操作性，寻找问题的关键点、突破点，费用控制要体现预见性和计划性，资源投入及重大方案要有技术经济评价、要有比较性，成本管理及降耗增效要有具体措施、责任考核，形成闭环，项目效益盈亏点分析要有针对性、合理性，防止出现潜在亏损点失控。
④、经营管理策划的价值在项目实施过程中的有效落实。项目策划是一项系统工作，涉及面广、人员多，策划内容及关键点上各项工作的有效推进，必须精心组织，常态化行动，同时要动态分析，查找偏差，采取有效措施主动纠偏，才能保证项目经营策划目标的实现。
⑤、经营策划要对施工企业现行经营管理规范要求，程序、标准、文件等，建立索引路径，确保使用文件的版本有效和及时更新。
五、结束语
经营管理策划要深入推进动态管理，根据工程进展情况，随着现场管理以及工程要求的变化，结合实际情况实时、动态的不断完善、补充和修订，体现具体问题具体分析、具体解决的经营思路，突出“开源节流”、“效益优先”、“少花钱、多办事、办好事”的理念，在项目管理实践活动中，对相应经营指标、管理措施，需要因地制宜及时总结，不能固步自封、作茧自缚。
经营管理策划只是施工企业项目管理活动的一个组成部分，具体的执行和贯彻落实，才是经营管理活动的主体。因此，在企业管理、项目管理，全生命周期的经营管理策划活动中，施工企业应及时落实管理策划总体思路，积极行动，及时总结分析和纠偏，为提高企业综合经营管理效益积极努力，推进企业持续性、自我管理、自我提升的高质量发展。
参考文献
a)《经营战略与方针》（哈佛商学院MBA教程），罗锐韧 曾繁正，红旗出版社，1997年10月
b)《市场营销》，国家经贸委培训司，郭国庆 成栋主编，中国人民大学出版社，2002年1月
c)《工程造价计价与控制》，中国计划出版社 2009年