肖伟
国网山西技培中心大同分部
摘要：企业的竞争离不开人才的竞争。培训作为人才队伍建设核心环节，在组织刚需与技术浪潮双重影响下，培训经理人如何重新定位，从传统培训的角色转型为适应技术发展和业务需求的新角色，是迫切需要解决的问题。
关键词：电力企业；培训经理；专业技能
引言
以新一轮能源变革正在全球兴起，电网作为能源转型的中心环节，迎来管理和技术变革的重要机遇。电力企业以改革创新为动力，以提升人力资本效率效益为中心，不断增强资源调控力、机制活力、队伍竞争力。培训作为人才队伍建设核心环节，在组织刚需与技术浪潮双重影响下，培训经理人如何重新定位，从传统培训的角色转型为适应技术发展和业务需求的新角色，是迫切需要解决的问题。
1新形势下培训经理面临的挑战
1.1面临需求契合度的挑战
培训需求为培训目标之源，是企业选择最优培训解决方案的基础。然而，培训需求常与企业战略发展、业务痛点及员工职业生涯发展脱节，容易造成培训契合度低、价值回报低。因此培训经理需做好三维研判，提高需求契合度。一是战略研判，紧密结合电力体制改革（混改）、供给侧结构性改革及国企改革做好战略落地支持；二是业务触发，紧密围绕管理创新、技术创新、商业模式创新三大业务创新触发培训；三是绩效驱动，强化员工知识、技能、身份、动机、期望值等个人因素影响的绩效改善，让培训成为真正的解决方案。
1.2面临业务协同度的挑战
业务协同是培训价值之源。培训与业务发展缺乏战略协同，无法响应业务发展需求点及痛点，未能实现1+1>2的价值，捆绑起来的“小舢板”成不了“航空母舰”。电网企业在向世界一流企业迈进的过程中，新兴、国际、金融多元化的业务布局，需强化业务能力及专项人才的培养。培训作为人才学习与成长协同的重要一环，需紧密围绕业务转型路线图，结合业务重点及优先级要求，制定人才培养计划，确保企业可持续发展。面临“选育”融合度的挑战人才强则企业强，“选育用留”一体融合推动培训价值链向前向后延伸。新一轮国企改革以人事、劳动和分配三者改革为突破口，如何破解“人才瓶颈”，打通人才流动、培养、使用的体制机制障碍，打造高质量的人才队伍是改革重点任务。培训作为人才强企工程的切入点，需上接人事制度，健全干部队伍培养机制及培养资源，扩大后备人才培养池，有效衔接员工干部成长；下推劳动用工、分配制度改革落地，充分发挥培训评价上岗“指挥棒”作用，推动干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，全力打造高素质专业化的一流干部人才队伍。
1.3面临绩效改善度的挑战
评价是培训改善之源。绩效改善作为培训的终极目标，是衡量培训效果的重要指标，企业需把关注重点从学习转到绩效上。但由于缺乏相关数据，难以确认哪些培训创造了价值、人员能力变强主要表现在哪些方面、业务能力提升体现在哪些核心业务指标上等。需要培训管理者清楚界定培训带来的业务结果，培训要与业务目标紧密关联，为业务绩效服务，让培训部门成为持续绩效改善的表率。
2经理应具备的领导力
2.1给大家一个心愿
一个成功的项目经理，肯定拥有一定数量的“粉丝”。要想众多的“粉丝”心甘情愿、死心踏地追随你，与你同舟共济、同进同退，你就得给大家一个心愿，让大家都相信不远的三五年内能够实现，而且是大家一直期待实现的心愿。如果能让大家充分理解领导者对电力企业长期发展方向的思路，让与自己同一工作的所有职工拥有相同的努力目标，那么，电力企业就会拥有无穷的源动力。经营项目亦然，如是这样，会给企业带来源源不断优质的综合性人才，企业及其项目得以持续地发展和壮大。
2.2培养、挖掘现有人才
电力企业要健康发展，离不开精英人才的不懈努力，那是电力企业发展的根基。同样，项目部要健康稳定的经营发展，离不开现有人才的努力。项目想要良好的经营，必须重点培养现有身边的人才，适当地给他们创造一个发挥聪明才智的平台及其相应的薪酬待遇；还要挖掘现有职工中有潜质的优秀人才，为项目今后的发展所用。成功的项目经理，一定会唯贤是举，唯才是用。他会善待每一位职工，会发现他们身上的某些优点，使得人尽其才，合理避免现有人才的浪费和意外枯竭。
2.3创设合理管理架构
成功的经理，当发现项目部所处的经营环境发生对经营管理不利的情况时，当领导班子及其组织架构阻碍了项目部日常经营活动时，当项目部目前的经营管理模式不适应当地市场环境时，就必须考虑结合实际、推陈出新了。换而言之，就是破旧。意味着要打破陈规旧习，建立一套新的管理架构。这需要项目经理的胆量和魄力，大胆推行，及时地用一套新的管理架构来消除以上不利的情况。当然了，只有符合项目部自身的经营管理，才能算是最佳的组织架构。
2.4亲和力
领导者都知道：得人之前必先得其心。友善和礼貌永远使人悦耳。作为项目部的领导者，平日里莫要官气逼人，高高在上。而是要友善、亲和地对待每一位职工，多与职工交流座谈，友好交换意见，让职工感觉到你不是要约束他，而是要与他共进步、同发展。多听听他们的心声和诉求，长此以往，项目部将拧成一团，不为别的，就是为了共赢而共存。
3培训经理赋能建议
3.1培训经理向内深耕细作，向外
突破延展，构建培训经理能力成长“关注圈、影响圈、拓展圈”三圈护城河。关注圈：巩固培训管理专业看家本领。利用有效的方法和工具，开展“精准化的需求分析、训战化的内容策划、体验化的学习设计、可量化的效果评估、咨询化的成果产出”全过程培训管理，塑造专业培训经理人形象，提高企业培训质量。影响圈：强化个人影响的关键能力。提高人际敏感度、把握需求寻求共识、强化说服力、资源整合力等，让业务部门、企业管理者有效支持培训，推动培训与业务高度融合，成就业务伙伴。拓展圈：开拓视野，建立全局系统观。在内容上，建立服务人才全程发展的观念，引入人才盘点、人才评价、学习地图规划、组织学习机制的建立等，强调“育”这个模块与“选”、“用”和“留”的结合，贯通员工职业生涯，使培训与组织、岗位、薪酬绩效管理融合。
3.2构建“培训+认证”上岗机制
推行“培训+认证”的持证上岗工作机制。建立三级培养认证机制，初级由各三级单位组织培训、认证和发证，以学习专业知识和技能为主，采用网络培训为主的学习方式、网络考试为主的方式认证。中级由各分省公司组织培训、认证和发证，以学习专业知识、技能和实践案例为主，采用网络培训与线下培训相结合的学习方式，以考试和实践成果评审等相结合的方式认证，重点考查学习与应用的能力。高级由网公司组织培训、认证和发证，通用部分以培训管理趋势和前沿技术为主，学习方式以线下培训及外送培训为主、线上为辅。线下培训以取得相应模块证书，结合实践成果评审等方式完成认证推行持证上岗工作机制。通过线上线下、内部外部、培训与实践相结合的方式组织培训认证，培养一批既懂公司培训业务、又懂培训技术的培训经理人才队伍。
结束语
电力企业培训经理作为推动人才强企战略的实施者，直面挑战，迎风起航，立足产业发展、公司战略、人才成长规律，制定实施服务战略落地的人才培养解决方案，推动电力企业培训从“有用”进入“价值创造”阶段转型，落实企业人力资本投资增值的战略责任。
参考文献
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