中石化华东石油工程有限公司六普钻井分公司 江苏省镇江市润州区 212004
摘要：古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。党的十九大报告指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”对于所处新时代新形势下的企业而言，只有真正盘活人才这个第一资源，才能全面激发企业转型发展的活力和动力，才能在日益激烈的竞争中赢得先机、赢得未来。
关键词：人才培养；队伍建设；公司可持续发展
引言
公司历来重视人才队伍建设，近年来，更将加强人才队伍建设作为兴企强企的重要举措全力抓紧抓好，华东石油工程公司六普钻井分公司是有着60余年光荣油气勘探开发历史的地区专业经营单位。近年来，公司紧扣产业工人队伍建设改革、推进可持续高质量发展的现实需要，加快人力资源开发与管理，积极探索构建与钻井工程业务发展需要和人才成长规律高度契合的人才发展通道，在多项改革利好措施交织叠加推动下，取得明显成效，可持续高质量发展开启新征程。
一、把握“三个重点”，释放管理人员队伍活力
遵循上级组织干部队伍建设要求和公司发展的现实需要，牢牢把握干部总量、考核评价、梯度培养等重点，优化干部队伍结构，释放管理人员队伍活力。
1.精确管控干部总量，推进瘦身健体。一是围绕改革控总量。借助区域化整合重组、同质化业务整合等改革压减机构9个；通过退出现职、跨单位竞聘等途径压减管理人员101人。二是严格管理控总量。建立科级干部提拔预审制度，落实制度确保到龄干部应退尽退；三是创新渠道控总量。推进项目管理人员去行政化，完成42名干部转聘职业技术职位。
2.精准考核评价干部，激励干部担当。一是强化干部选拔考评。修订领导人员选拔任用、考核评价等管理办法，确保考核指挥棒作用有效发挥。二是建立竞争选拔机制，9名干部通过公开竞聘在组织考核和员工监督中脱颖而出。三是强化考核结果应用。畅通“下”的渠道，两年来，对19名干部因苗头性等因素开展诫勉或提醒谈话，激励干部履职尽责。
3.精心培养年轻干部，注重梯队建设。一是在用人导向上明确。切实加快优秀年轻干部培养步伐，75%的新提拔干部为“80后”。二是在培养方式上拓展。切实做好7名中国石化“三百三千”计划内人员的培养；选聘14名优秀技术员任职技术负责，推进机关与基层双向挂职等措施落地。三是在管理机制上包容。大胆使用与容错纠错同步推进，用好“挡风墙”。
二、发挥“三个作用”，释放专业技术队伍活力
按照把核心技术牢牢握在自己手里的思路，着力发挥技术保障、典型引路和专业导向作用，释放专业技术队伍活力，厚植公司拓市创效的竞争优势。
1.聚焦专家团队，发挥技术保障作用。一是制度上保障。开展年度履职测评，并与之绩效、晋升挂钩，激励担当作为。二是管理上创新。整合力量，组建专业骨干人才库，成立五个小组对口技术指导项目钻井施工；针对高难度井，派专家轮流驻井技术指导。三是成果上固化。公司现拥有国家授权专利10余项、省部级科技成果60余项。
2.聚焦先进人物，发挥典型引路作用。一是引在拓市创效的最前沿。江苏省五一劳动奖章获得者刘艳阳等先进典型扎根塔里木腹地，擦亮了华东工程钻井品牌。二是引在苦练内功的大舞台。按照“学习+演练+竞赛”的模式培养出杨立等青年才俊在中国石化技能大赛上摘金夺银。三是引在公司治理的第一线。一批批先进典型积极发挥作用，成为公司发展的不竭动力。
3.聚焦平台创建，发挥专业导向作用。
一是按照争创党建示范点和思想领航、科研创新、技能帮扶、党员争星的方案持续推进“陈亮劳模工作室”创建，发挥示范作用。二是创建“霍尚骏技师工作室”，并与江苏油田“田明工作室”开展共建，发挥创新作用。三是搭建“导师带徒”平台，发挥传承作用。
三、构建“三个机制”，释放技能操作队伍活力
立足于破解结构性短缺与结构性冗余的用工矛盾，积极构建内部调剂、人才引进和育才保障机制，释放技能操作队伍活力。
1.着力内部盘活，构建内部调剂机制。一是盘活一线施工人员。采用人机分离模式，实现员工跨单位动态配置。二是打通二线向一线流动渠道。动员水上业务等人员向钻井生产一线转岗；优化岗位设置，充实班组力量；定向激励，提高关键岗位待遇。三是盘活富余人员。积极开展劳务输出，稳妥安置富余人员，强化日常考勤等结果应用，优化结构，提高人均创效能力。
2.着力模式创新，构建人才引进机制。一是构建用工保障体系。发挥华江等两个业务外包公司主体作用，建立“2+8”合作机制和“1+10”校企战略合作关系。二是创新用工模式。下放部分单位用工自主权；探索关键岗位人力资源共享、“技术+服务”合作模式等方式，保障生产运行对关键人才的需求。
3.着力素质提升，构建育才保障机制。一是在组织领导上保障。把留住优秀项目用工人员作为党支部书记的考核指标。二是在畅通通道上保障。实施分级管理，畅通优秀项目用工岗位晋升通道。三是在提升素质上保障。落实配套办法，推广应用互联网+培训的模式，去年以来兑现专项奖励款50余万元。
四、明确“三个导向”，释放绩效考核指挥活力
按照需求导向、效益导向和人本导向，将工资总额中基本薪酬以外的部分，全额纳入全员岗位绩效考核管理，释放绩效考核指挥活力，固化人才资源开发与管理成果。
1.需求导向，形成多元化绩效分配办法。一是公司与五个项目部分别签订《内部模拟承包协议》，明确考核指标和考核兑现办法。二是公司与三家通用业务单位分别签订《年度承包经营协议》，明确经营目标，以及相应的权利和义务，2019年，三家单位实现盈利1300余万元。三是在全体员工中实施绩效考核。
2.效益导向，形成多方位激励约束机制。一是在理念上强化。多措并举，使“创收拿工资、创效分奖金”等理念成为员工的思想自觉和行动自觉。二是在指标上倾斜。坚持绩效分配向创效贡献单位、关键岗位、一线艰苦岗位倾斜，绩效奖金的60%以上用于一线员工绩效考核。三是在管理上约束。对于吉6井等24口亏损井，根据亏损治理管理办法追究责任。
3.人本导向，形成多渠道福利激励途径。一是落实薪酬调整政策。统一岗位基本薪酬和津补贴，并动态调整。二是发挥经理奖励在市场开发、技术创效、管理创新等方面的定向激励作用。三是强化保险福利管理。按时足额缴纳员工各项社会保险，落实激励性年金实施办法，及时发放特殊工种提前退休补助款，积极为员工享受福利提供便利。
参考文献
[1]让人才成为引领发展的“火车头”[J].王吉平.中国电力教育.2020(04)
[2]人才是第一资源创新是第一动力[J].倪光南.互联网经济.2019(11)
[3]用“共享”理念激活企业“第一资源”[J].苏方毅.企业文明.2018(02)
[4]人才——企业的第一资源[J].朱懋光.中国中小企业.2019(03)
[5]开发企业的第一资源——专访广东石油总经理陈成敏[J].赵玥.中国石油石化.2019(01)