彭皓 王冬冬 韦倩琳 曲鑫鑫 李姗姗
中国建筑第六工程局有限公司华南分公司，海南 三亚 572000
［摘要］随着建筑行业的高速发展，越来越多的建筑企业对于深耕地方建筑市场愈发重视，经常同个企业多个工程都在同一片区，甚至业主、甲方及代建单位都是同一家单位，再加上施工原材、管理费等成本逐年升高，多个工程项目联合成立大项目部的方式应运而生。
多个工程项目联合成立大项目部，可以集中优势资源实现快速进场，达到快速形成形象的目的，可以节省大量的临建及人工管理费成本，能够高效、经济快速的完成项目建造。
［关键词］多个工程联合成立大项目部；成本降低；快速进场；统筹管理；集中资源办大事。
引言:
海南省某个园区有4个陆续承接的工程项目（1#、2#、3#、4#项目），建筑内容均为市政路网工程，业主单位为同一家单位，现4个工程项目要联合成立大项目部。
1 成立优势
设立多个工程联合大项目部，可以从多方面节约项目和企业成本，加强企业在园区各个市政道路项目之间的协调联动，提高工作效率。同时有利于集中管理及充分发挥人员优势，减少重复性成本支出，为项目履约和企业品牌宣传创造良好条件。主要优势分析如下：
1.1项目部临建
目前1#项目已建设完成项目部，增加部分集装箱即可满足2#项目办公和生活需要，从而节省临建费用约50万元。
结合目前需求以及未来拓展园区业务的需要，3#、4#道路工程项目提供临建场地用于新项目部的建设，同时也作为大项目部的所在地，规划时预留空地为后续所承接项目和增加人员统一办公做好充分准备。
1.2人员成本及资源分配
通过对比分析，若4条道路工程项目分别单独设立项目管理部，共计需要管理人员约60人，（其中1#项目10人，2#项目10人，3#项目16人，4#项目24人，共计60人）。根据市政路网综合大项目部人员配置计划，当前四个项目仅需配置50人。按照人均15万/年的成本进行测算，将为企业和项目每年节约150万元，达到大项目部成立后降本增效的目的。
大项目部内管理人员可根据项目推进阶段（前、中、后期）、现场紧急程度（重要节点）、现场实际推进程度（征地拆迁、管线迁改）等实际情况进行动态调整，避免单个项目由于以上情况存在造成人员闲置或紧张，避免出现个别单项工程成本增加现象。
1.3集中优势
大项目部可统一管理对外接待业务，减少重复性公关招待费用，降低成本支出。同时大项目部可集中协调处理业主下达各项指令，避免各个项目各自为战，重复性完成任务，将同一问题交由专人负责，提高办事效率。
1.4分包分供招标
大项目部统一负责同类型分包分供招标，既能减少重复性招投标管理工作，同时利于控制单价。项目集中招采整体体量增大也有利于加强各家分包分供单位重视程度，提高优先级别，为后续各条道路工程项目实施提供便利条件。
1.5有利于远期发展
大项目部模式能够充分发挥企业优势，细化人员分工，充分发挥人员效能，为企业建立良好品牌形象。同时指挥部能够集中统一安排，与各相关方打造良好关系，助力园区市场业务拓展，为企业后续项目承接做好各项对接工作。
2 管理方式
2.1组织结构
设立大项目部经理1人，下设副经理2人，安全总监、生产经理、总工程师各2人，商务经理1人，工程部、技术部、安全部、商务部、物资部、财务部、综合办总计23人，下设四个工区17人，总计50人，即可满足日常施工生产管理要求，其中项目管理层为固定岗，中层及工区层为活动岗，可根据项目实际实行内部动态调整。
2.2成本费用摊销
为项目实际需要要求，将大项目部人员考勤分化至各具体项目（人员工作范围不划分），每季度根据实际需求，进行动态调整，具体成本划分在每季度初时经大项目部班子商议后确定，有利于对大项目部所辖项目的费用根据施工期间（进场阶段、饱和施工阶段、收尾阶段）进行动态调整，更利于保证每个项目完成利润指标。
2.3激励机制
（1）大项目部工作人员，因工作集中，兼顾多项目工作，可通过履约目标责任书兑现形式增加收入。
（2）工区与项目部按照2:8比例进行分配，工区层面享受具体项目目标责任书兑现奖励的20%，大项目部享受各个项目兑现奖励的80%。
2.4目标责任书签订
具体可分为两个层面，分别为大项目部层面，工区层面。大项目部指标为方向性、核心指标，工区为细化具体指标，都由企业分别和大项目部以及各项目进行签订履约目标责任书。
2.5大项目部对工区的管理与考核
（1）定目标：根据各工区的目标责任书，进行工区目标分解，责任到人；
（2）定计划：根据各工区的实际情况，大项目部统筹制定切实可行的进度计划，下达到工区层执行；
（3）定考核：根据确定的目标和计划，定期对工区层执行情况进行检查，按检查结果进行考核；
2.6大项目权限需求
（1）人事权
包括人员调配权（可根据各工区的实际情况，安排大项目部职能部门人员对薄弱工区进行突击，调配各工区人员，对不服从安排的人员可退回企业）；员工晋升建议权（对表现突出，工作能力强的员工及时向企业进行晋升建议）。
（2）经济权
包括奖励分配权，即二次分配权（对管理的所有项目兑现经大项目部班子集中讨论后，进行分配并报企业审批）；现金流统一调配权（对管理的所有项目现金流可统一调配，总数满足企业要求即视为所管理项目都满足要求）。
（3）分包分供选择权
大项目部有对分包分供队伍选择的权力，企业行使否决权。
2.7企业对大项目部的监督
（1）管目标：各项目部的履约目标要和企业达成一致。
（2）管计划：为了保证目标落地，必须制定切实可行的计划，定期确认目标计划的完成情况，及时督导。
（3）管预算：建立预算体系，监控费用使用情况。
（4）管质量：建立质量保证体系，确保质量符合客户要求。
（5）管效果：定期对大项目部的实施效果进行考核，发扬优点，改进不足，切实发挥大项目部管理的优势。
3 结语
目前多个工程联合成立大项目部已经成为现下可进行推广的管理方式，联合组建过程中还要策划先行，编制联合成立大项目部的方案策划，统筹规划大项目部的临建用地，确定人员配置及岗位职责，规范大项目部管理流程，这样才能真正发挥出多个工程联合成立大项目部的优势。
参考文献：
[1] 武汉理工大学 工程项目管理 [S]. 武汉: 武汉理工大学出版社,2019.
[2] 工程管理学 [S].北京: 国防工业出版社,2007.
[3] 工程管理概论 [S].北京: 清华大学出版社,2018.