徐震宇
中机国能（广西）能源科技有限公司 广西南宁 530023
摘要：电企为了保持或者获取更大的市场份额及盈利水平，一方面，需要在研发中投入大量人力、物力，以使产品更具有市场竞争力；另一方面，伴随着人力、物料等价格持续上涨，成本的提高制约着电企的盈利能力。由此，电企需要建立完善的成本核算体系及有力的成本管理体系，以成本管理优势来助力电企经营目标的实现。
关键词：成本目标管理；电力工程管理；运用
引言
在全球化竞争中，市场完全公开透明，同一行业中电企的同类产品定价差异很小，在电企很难对收入进行调节的情况下，成本管理成为增加利润的主要方式。无论是电企经营活动中经营战略的成本领先战略，还是电企管理活动中各层面的成本管理，都体现着成本的重要性，而目标成本管理是成本管理中最有效的方式。目标成本管理是指以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础来确定产品的目标成本，电企通过设立可行的目标成本，并经各层的有效实施达成设立目标，以降低成本来扩大利润的手段。
1目标成本管理在电企成本控制中的应用特点
在开放的市场环境中，除特定的垄断性产品可自行定价外，产品定价通常有三种形式：一是无差异商品中，价格由各销售方在公开市场报价的形式确定，电企基本无定价能力；二是差异化商品中，受市场份额、商品竞争力、消费者意向的因素影响，电企定价能力受同行业竞争影响；三是由购买方定制或采购的，购买方以最高可接受价格进行协商或招投标，电企对产品的定价能力也相对有限。而构成利润的资金成本必要报酬是股权、债权投资者根据对电企的评价、自身的需求、资金成本、市场风险等因素来确定必要收益，由于资本市场融资成本透明，控制资金成本的必要报酬非常困难。在这种情况下，收入、成本、利润中的收入、利润均受市场环境限制，成本成了在确定了收入和利润后最后得出的一个要素。
2成本目标管理在电力工程管理中的运用
2.1标成本确定的条件和步骤
针对大部分电企来说，目标成本确定需要有比较成熟的买方市场，获得充分的市场信息并对市场信息进行成熟的分析。根据市场信息的分析再对目标产品的研究开发设计、性能、质量、价值等多样化的明显特征进行可行性研究分析，也就是根据电企产品策略和长期规划进行设定。这些计划具体表明了市场、客户以及电企需要开发的产品。对于具体市场和消费群体，通过对其进行可行性实验，然后根据实验结果来确定最终的目标成本。通过市场调查，能够对一些客户需求有一定的认识，在调查过程中，需要对客户诉求进行全面分析，并且给电企新产品开发与市场定位提供数据参考。在对消费者调查过程中，需要对消费者要求充分的了解。其中消费者需求包含了来自消费者对产品所有的信息，只有不断采集和整合消费者信息，才能实现产品设计改进，直到生产出满足消费者需求的产品。经过对外部市场环境的调查研究分析认为研究开发新产品具有竞争意义，能够获得市场份额，能够有一定的利润空间就可以进行目标成本的制定。这个制定包括市场的售价，目标的利润，根据售价和利润，倒挤出目标成本，这就是目标成本的确定。
2.2关注产品与流程设计
传统成本管理方法都是着重事中控制，主要控制制造过程中各项成本及费用，如采购成本、生产耗用、工人工资等制造环节的成本，却往往忽视了制造过程中的成本其实在产品设计的时候已经基本确定，只重点关注事中控制对成本控制的效果很有限。目标成本管理是从产品设计阶段就开始考虑成本管理的一种方法，测算出产品由设计到退出市场这段生命周期的全部成本，更能准确地确立目标成本和降低成本。使用目标成本法应当从产品开发就进行目标成本管理考量，贯穿整个产品生命周期。
在电企产品的研究开发、规划设计阶段就进行事前控制，对产品的生产方式、材料耗用等成本进行规划，设计出符合目标成本的产品及生产流程，避免投产后的生产过程造成无法阻止的资源浪费。还应当在不改变产品性能和功能的前提下做出适当改进，例如可以寻求其他价格更低的材料或生产方式，使目标成本能自始对产品进行管理，这比在设计出产品后再寻求降低成本的途径更为有效。在流程设计过程中，还可通过各部门共用资源，整合闲置资源，充分提高资源的利用率，达到降低成本的效果。在目前同行业生产用地成本以及人员工资均由社会经济环境、政策所决定，甚至部分电企的大部分原材料均直接或间接从同一供应商采购等同质化严重的情况下，电企还可进行深化目标成本管理，进行求异化管理，在同一行业的电企生产管理模式相对接近或相似的情况下，可向参考其他行业的领先电企，学习有关的先进技术，寻找适合本电企且可超越同行业的生产方法或管理模式。
2.3加强成本管理观念
观念的改变是行为的先导，只有在观念上提升成本管理的意识，才能调动全体员工的积极性和创造性，才能实现成本管理和控制，实现电企的长期发展。因此也要做到以下工作：首先树立成本管理的效益观念，成本管理是要在保证产品质量的前提下，通过成本控制实现电企利润的增加。其次成本管理需要人本观念，成本是由人来控制的，也是由人来操作的，因此必须要对员工进行宣传和培训，提升员工的成本意识和素质，特别是生产人员和技术人员，利用实际生产操作和技术的改进来从实际控制成本。再次，电企加强成本控制的战略思想，从电企的战略来指导成本控制，实现电企的长远发展，同时电企战略的观念要随着电企内外部环境的变化而变化，不断融入到电企成本管理的具体业务活动和管理活动中去。
2.4加强成本系统管理创新，提高成本管理系统性
首先是降低资金筹集的成本，强化资金的利用效率，提高资金的周转速率，增强资金的管理方式和方法，尽量降低电企的财务成本。其次，强化材料的采购管理，降低材料的采购成本，增强采购预算管理，降低材料的库存成本。再次，增强生产成本的管理，降低生产成本。通过增强生产技术的改进、员工培训、机器设备的管理来降低或消除电企生产过程中不必要的费用。
2.5协调好电企内部流程和沟通机制，持续改进和完善电企制度
目标成本管理方法的实行和管理落实需要团队之间的合作，而完善的流程和机制是保证执行的保证。在电企流程中，如果某个部门造成了不流畅或者障碍，那么整个流程就不会通畅，将会影响整个电企的高效运转。找到问题根结，分析问题产生的原因，如果是流程原因，就要进行科学优化，使得流程顺畅高效。如果是制度原因，就要坚持科学发展观，坚持以人为本，以电企实际情况为根本，制定出符合电企的规章制度。这就需要不断完善电企的流程和制度。通过这样持续不断的改善和潜移默化的影响,可以更好地发展电企内部的良性、有序循环的竞争,提升管理层的管理水平及理念,提高工作人员的
工作能力及理念。
结语
电力设备制造业成本管理水平的高低影响着电企的盈利能力。在目前经济形势和行业竞争环境下，电企应树立总成本管理和动态成本管理理念，不断提高全员成本管理意识，以成本管理优势助力电企战略落地，不断提高电企价值。
参考文献
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