张少波 杨静文
国网娄烦县供电公司
一、基层供电所管理现状分析
随着全球经济增长放缓，电力体制改革与企业转型的不断深化，成本核算、精益管理在公司占据了越来越重的地位，
未来企业的全球能源互联网的战略发展目标更是对企业全员提出了更高的要求。但基层供电所尤其是偏远地区供电所仍存在供电所职工主人翁意识薄弱、干事激情缺失、规范意识较差、缺乏执行力、管理水平较低、自我标准低等现状，具体反映在实际当中即偏远地区供电所各项指标排名靠后、工作安排布置困难、工作存在隐患与风险、工作成效难达预期等。
基于以上原因，供电所精益管理的首要任务应为：激励并促使员工转变观念、激发员工工作原动力、协助员工分解任务、解决工作难题、使员工找到企业归属感、成就感、幸福感，最终完成偏远供电所从粗放型管理向精益化管理转型。
二、基层供电所管理短板
1.战略定位模糊——供电所未在公司的战略基础上制定自身的发展规划，没有建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划，如供电所的发展战略是什么？计划如何实现目标？短长期规划是什么？实现目标的保障措施是什么？由于战略目标的模糊，组织的自我调整纠偏与优化升级的功能逐步失效，导致供电所的没有完全发挥出全能型供电所的价值。
2.职责分配不清晰——岗位定位和职责分工上不够明确，集权与分权的范围存在界定不清的问题。供电所成员职责范围有交叉；机构存在显性的和隐性的沟通障碍；组织内部工作协调存在困难；供电所与县公司班组还存在管理盲区，导致存在彼此推诿、扯皮现象。由于机构职责分配不清晰，组织的内部运转不稳定，决策与执行力降低，导致供电所内部运转低效。
3.流程执行不到位——缺少标准的工作实施方案与计划，日常工作流程不规范、不具体。如供电所每日的台账记录与班前、班后会议制度执行不到位；现场操作未严格履行规章制度存在安全隐患；每日工作缺少计划随意性较大，未将公司的工作要求分解到每月、每日，导致工作任务堆积，完成质量不高。由于平时工作缺失计划、制度执行不到位，往往是最后到检查时才慌忙准备材料迎检，供电所存在风险管控漏洞，上级要求的工作成效有缩水。
4.企业文化未认同——众辉职工缺失统一的核心价值观体系。在公司的整体的企业文化之上，由于各供电所的发展情况不同，人员素质参差不齐，整体企业文化与价值观难以完全与供电所全员的认知相契合，供电所也没有建立一套属于自己的并得到全体员工认可的供电所文化；大多数所长又忽视供电所文化所带来的凝聚力、约束力、激励作用，一味的把其归结为政治任务而消极抵触，不能思考出一套既能使员工步调一致，又能将企业目标分解融入其中的供电所文化，再把制订好的供电所文化融入业务、管理、班组生活中，最终达到1+1>2的目的。
5.人员素质不达标——没有强制性地针对众辉职工综合能力提升的考核机制，众辉职工的晋升渠道狭窄，发展空间不足。目前，众辉员工的能力现状与企业未来目标存在差距，人员业务素质和技能水平急需提升，个人自主学习能力不足，动力不足，特别是岗位需求能力和职工自身素质不匹配，公司也没有相对应的资格证书与培训计划，晋升渠道也较为狭窄，职工主动学习与增加技能的积极性不高。
三、盖家庄供电所精益管理转型经验
（一）提炼企业文化，构建全员认可的价值观
盖家庄供电所管理用户较少，地理位置较偏，供电所基础条件较落后，职工的自我定位与要求较低，缺乏争先意识，基于此情况，在企业原有核心价值观上，提炼出两阶段的供电所文化，第一阶段“逢先想争，逢旗巧夺”，第二阶段“逢先必争，逢旗必夺”，目前正处于第一阶段，培养职工“想”争先的意识，并在现有条件下以“巧”的办法夺得第一，预计此阶段停留有半年时间。下阶段，在配合内部管理的梳理与制度的建立基础上，通过以下四方面，真正做到“必”争：一是做“严”安全基础。安全生产基础要严肃，线路设备运维要严格，消除缺陷隐患要严谨，设备验收管理要严实。二是做“快”营销服务。电费回收嘴要快，客户服务耳要快，线损异常处理手要快，用电检查眼要快，故障抢修腿要快。三是做“强”职工之家，加强“传、送、带”文化载体应用（传递责任、真情，输送知识、理念，带领发展、变革）。四是做“实”党建工作，思想建设要夯实，作风建设要务实，反腐倡廉建设要坚实。
（二）制定战略目标，构建全员认同的发展道路
盖家庄供电所尚未构建过自己的内部的战略目标，长期以来均是在市、县公司的指标考核引领下，实现工作推进与战略转型，盖家庄供电所也并非星级供电所，未按照星级供电所进行对标建设。对盖家庄进行了以下战略发展规划：
1.成为娄烦管理最规范的供电所，实现步骤：一是完成办公区域库房、档案室的资料整理，盘点清楚家底；二是规范台账记录，培养职工当天事当天毕的记录习惯；三是整治现场设备、管理不规范的问题。
2.成为娄烦业务最优的供电所，实现步骤：一是台区线损每月100%，采集成功率99.98%以上，网上国网绑定100%，全年无投诉；二是实现无抢修工单与非抢修工单；三是全省供电所同业对标进入前20。
3.成为娄烦环境氛围最好的供电所，实现步骤：一是完成供电所的清洁打扫，建立长期的卫生清洁制度；二是完成供电所党建、企业文化的文化宣传工作；三是完成供电所的基础设施改造和环境改变，并评选星级供电所。
（三）优化组织结构，构建全员认知的职责分工
将供电所员工安全职责及岗位职责进行细致划分，保证每项精益化管理工作的有效衔接、有效实施。并通过构建盖家庄乡供电所精益管理平台实现指标排名、管理职责、工作推进情况三项内容上墙，工作交集地带“一刀切”，分清各人员职责，避免推诿、扯皮现象发生。该精益管理平台是基于盖家庄现状制定的，总共划分为三大块：第一块指标排名情况，对线损、投诉、工单3类按月、按年进行排名与统计，将各职工职责内管理情况公布，通过公示对比形成内部竞争良性机制，促进指标提升；第二块台账记录情况，按岗位分配职工台账记录职责，按月对台账记录情况进行公示，养成职工台账记录习惯；第三块重点工作推进情况，对于重点工作按人员分配工作任务，并对完成情况与推进进度进行公示，促进重点工作的有效落实。
（四）推行“四步”工作法，构建全员认准的工作方案
盖家庄供电所曾经在面对新的工作与任务时，没有形成统一的处理习惯与思维，前期想的少、动的多，工作推进中容易出现盲动、误动的问题，致使工作效率降低、工作标准不达标，基于此问题，在PDCA循环工作法的基础上，构建了一套重点工作处理的流程，即“四步”工作法：第一步“想”，接收到新任务时先组织人员进行讨论，所长讲明任务的要求、总的时间节点、工作意义，供电所职工讲明现场的情况与完成的困难点，通过集体运用头脑风暴、关键成功因素分解法等精益化工具，商讨制订出工作方案；第二步“分”，完成讨论后将任务进行不同时期的分解，明确关键时间节点与关键步骤达成的标志，并按照不同时期的任务进行职工职责的划分，明确职工的工作内容与职责范围；第三步“报”，建立重点工作微信群按周汇报制度，汇报范围包括：本周完成情况、下周完成计划、累计完成情况、目前存在的困难；第四步“思”，完成后由所长带领全员进行全过程的总结，反思处理过程中供电所内部运转不畅的原因，将暴露的问题在当下解决，对环节进行优化提升，促进组织未来高效运转。