张紫娟
南京长峰航天电子科技有限公司
摘要：我国实行市场经济才短短几十年，加入WTO后才逐步涌现出本土跨国公司，对这些初出茅庐的公司来说，要到国外创建分公司，实现全球扩张，必须正视文化差异的存在、正确理解并有效利用文化差异带来的比较性优势，才能采取有针对性措施规避文化冲突并最小化其负面影响。
在本文中，笔者尝试通过剖析某大型通信设备制造商A公司在B国的S项目中面临的跨文化管理问题来探索企业的跨文化管理能力提升，为大家提供些许启发和思考。
关键字：跨文化管理；跨文化冲突；跨文化融合
一、A公司S项目跨文化冲突背景
A公司是中国最大的通信设备上市公司，共有员工70000余人，半数人员为技术研发人员，该公司目前业务覆盖全球。2016年底，A公司独家中标欧洲某发达国家B国合同(下文称为S项目)10亿欧元项目，承建该国的无线通信网络。
在项目执行过程中，S项目的跨文化冲突不断发生：例如，有外籍员工因不适应中方领导的管理风格，入职后一个多月甚至第二天就辞职了；例如，中方员工觉得外籍员工懒且笨，而外籍员工则觉得中方员工虚伪。
因此亟待解决的问题是：一、如何让外籍员工快速融入项目团队？二、如何让来自不同文化背景的员工能和谐相处，提升团队凝聚力？三、如何强化员工对组织整体目标的统一认识，稳步推进项目进展？这些问题的解决，成为该项目顺利落地还是转胜为败的关键。
二、跨文化冲突调查与分析
2.1 调查
为提升项目执行效率，S项目组启动了跨文化调查，面向数百名基层员工采取了问卷调查形式，面向管理者采取了面谈加电话访谈。
第一次访谈后，调查小组成员共收集了50多个问题，梳理成六大类：工作安排问题、管理流程问题、资源支撑问题、信任问题、沟通问题、尊重问题，随后对问题进行了详细分析：
图1-1 S项目中跨文化冲突的六类问题
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2.2 A公司跨文化冲突分析
跨文化冲突产生的原因非常多，包括价值观冲突和公司跨文化管理能力不足等方面。
2.2．1 价值观冲突
中国人普遍认为集体利益高于个人利益，但在一些国家（包括B国），人们倾向于认为集体利益和个人利益同等重要，集体利益不应高于个人利益，组织的安排需要充分考虑个人意愿。这个冲突中在S项目非常明显：A公司在B国一直强调S项目的意义和压力，推崇加班文化，强调奉献和追求，中方员工贯彻执行地非常彻底，但B国员工非常反感，甚至有不少人来了几天十几天就因此离职了。
宗教信仰对文化影响重大。中国人普遍是无神论者，而B国人主要是基督教徒。A公司S项目人员在宗教上的冲突主要因为B国的宗教节日较多，在B国庆祝宗教节日时，中方员工还经常加班冲刺项目，虽然没强制B国外籍员工加班，但是偶尔也会打电话向他们核实一些工作细节，他们一方面因为被打扰了不愉快，另一方面也感叹中国人太拼，感受到了同僚压力。整体而言，B国员工认为A公司对本国宗教不够尊重，没有充分重视本国文化，因此意见较大。
2.2.3 A公司现有管理能力的不足分析
A公司在跨文化管理中的不足，主要归因于自身管理能力不足，具体如下:一，基层领导的跨文化管理能力不足。在A公司这样的典型中国公司中，大部分管理者都是从技术专家转型而来，并不擅长沟通，因此害怕、拒绝与员工沟通，从而导致员工误以为管理者不重视他们的想法。二、内部培训滞后于组织发展。A公司很多课程、教材未充分结合当地情况进行本土化。A公司的培训内容过于单调理论化，讲师照本宜科，学员收获不多。而且跨文化培训课程一般只有几天，学员无法快速学以致用。三、企业文化与现状脱节。A公司强调“事业留人、感情留人、待遇留人”，把感情放在待遇前面。A公司弱化雇佣关系和“奋斗就有回报”的认知，强调公司大家庭的概念和奉献精神，并未把西方式的契约精神融入企业管理的内核中。
3. A公司跨文化管理改造
跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找并解决文化冲突。公司在经营管理中要使来自不同文化背景下的员工形成共同的行为准则、价值观并维系它，因此S项目组通过调研分析，形成如下决策：
3.1 以包容的态度面对文化冲突
公司首先要坦然面对文化冲突，承认这种冲突的存在，正确识别文化差异，以包容的态度面对文化冲突。
3.1.1 强化跨文化管理意识
项目组把一些冲突案例和产生的原因整理成册，并对应给出行为指南供大家参考。以宽容和容忍的态度对待文化冲突，把跨文化管理建设当做长期任务。对于外籍员工，在进入项目之前，项目组对每个人的技术背景进行摸底，制定针对性的提升举措。对于技术和产品知识基础薄弱的外籍员工，通过指派导师、与中方员工一对一结对子的方式来提升技术水平，加强彼此的文化认同。
3.1.2 抛弃文化优越感
强化内部平等意识，抛弃文化优越感，克服文化偏见。针对外籍员工对中国发展了解不足而产生的优越感，除介绍公司和技术产品外，项目组也多介绍中国目前的发展和悠久的传统文化。针对中方员工，多组织参加当地的文化活动，鼓励与当地员工和居民交朋友，多换位思考。
3.2 建立制度化的信任体系
在各区域/团队设立文化信使，将A公司的文化渗透到项目的每一个角落。建立企业文化建设体系，除了邮件这个常规宜传渠道，还通过发放礼品、举行节日仪式、重新布置办公环境等方式，分别面向中方和B国员工宣传双方文化，长期渗透。同时，可以考虑让对方变革感兴趣的同事组成文化讨论小组，不断自我修正，发现问题及时提出、解决，促进文化的深入融合。
A公司定期举行面向基层沟通的交流会，让公司中高层管理者主动走到异国员工身边倾听他们的声音，针对他们提出的问题做专门记录，并对这些问题处理后，定期回顾执行情况。同时，在不扩散商业机密和个人隐私的前提下，将问题解决的过程和结果公之于众，增强内部透明度，提升员工对组织的信任。
另外，由A公司领导出面邀请当地孔子学院和大使馆、华商联谊会等，开展跨文化沟通活动，组织丰富多样的民俗活动、联谊活动等，帮助外籍员工了解中国文化。
3.3 给员工创造提升跨文化能力的环境和机遇
为提升管理者和重要岗位员工的适应能力，S项目组定期将员工外派到外地工作、安排出差，通过岗位轮换让其体会到不同文化环境下的工作方式方法差异，或者不同文化背景的员工共同从事某一项具体工作。通过这些提升核心员工适应能力的项目，为公司内部员工提供了交流的平台，减少跨文化背景带来的压力和冲突，逐渐融合文化。
选拔对中国文化了解较多、喜爱中国文化的外籍员工担任文化大使，扩大中国文化在外籍员工中的影响。模拟不同的文化环境对员工进行培养，结合不同文化环境中遭遇的各类问题，公司引导员工积极想办法去克服。
最后，组织跨文化研讨，鼓励员工深入研究异国文化及员工思维方式，借以研究适宜的工作方法。例如在一次研讨中，员工就讨论出了减少误会表达的4S原则---Short sentences（尽量用短句子）、Simple words（用简单的词），Simple expression（使用简单的表达），Say slowly（说地慢一些）。
最终，跨文化整改项目卓有成效：员工离职率从项目初期的26%下降到7%；员工满意度提升24%, 管理投诉从每周4-5起下降到每1-2月1起，单片区项目实施周期从38天下降到25天。2017年底，S项目组获得公司CEO特别贡献奖！
<结语>
A公司的跨国经营实践证明：中国企业可以在异域文化中实现中国优秀民族文化与东道国文化的融合，建设独具特色的企业文化。期待未来中国有更多企业能在迈出国际化门槛后走得更远更稳！
参考文献：
[1]石志忠 企业跨国经营的跨文化管理研究[J].企业导报2012(10):83-84
[2]杨柳 尹雪梅 企业跨国经营中跨文化管理策略研究[J].求索2012(9):19
[3]张威 跨国公司海外投资的风险与机遇 [J].财经2016(18):21+22