郝爽
阜新银行沈阳分行 辽宁沈阳 110000
【摘要】商业银行员工绩效管理是银行管理员工的重要手段，其指标考核及工资分配对于评价员工能力和工作效率是重要的机制，对于商业银行提升综合竞争力有着不容忽视的作用和意义。本文就优化考核目标，提升绩效考核效果，增强商业银行适应力，信息化考核等方面提出了进一步改革探索，提出了加强商业银行绩效管理的对策建议。
【关键词】商业银行 绩效管理 人力资源
一、商业银行员工绩效管理的涵义与作用
现阶段商业银行就员工绩效考核工作已经建立健全了一系列工作制度，各大银行按照各自的隶属关系和权限，加强员工绩效管理工
作，已经成为促进商业银行战略转型，提升核心竞争力最有效的手段之一。只有不断完善员工的绩效管理流程，提高员工管理水平，优化绩效考核体系，建立标准化考核目标，才能助力银行应对同业的激烈竞争，加快战略转型速度，完成经营管理的最终目标，激发员工的工作积极性，最终提高银行的市场效益。
二、商业银行员工绩效管理存在的问题分析
随着金融体制改革，商业银行员工绩效管理基本形成体系，各个银行已经深刻意识到，银行员工作为银行运转的核心以及具体操作者，如何调动其积极性，发挥他们的重要作用，增加员工对银行的贡献度，基本形成了一套行之有效的方法。但是目前，也存在如下几个问题：
1.员工的绩效考核缺少统一的量化标准
商业银行员工绩效考核管理目前虽然在不断的完善，但目前各商业银行的员工绩效管理差异化较大，缺乏一个统一的标准，各银行在这个领域还属于逐步探索实践阶段，管理水平不一，有些评估标准模棱两可，含糊不清，主观因素多，定性指标不足，考核的科学性和公平性就会打折扣，指标设置不统一，缺乏关联性，冲淡了业绩的考核标准，重点不突出。考核指标基本上是对部门而言，而并不是对个人，这样就会使部门利益为重，缺乏沟通和整体合作，统筹协调不足，整体发展目标完成受到限制，团队性被弱化，容易引发内部一系列矛盾，整体容易被割裂开来。
另外，商业银行员工的绩效管理指标往往落到部门，那么即使考核部门的指标体系是有效，科学的，但是落到个人，也会受到部门考核的限制，一旦部门考核不细致，不准确，就会影响个人的工作积极性，绩效考核就是无效率的。而如果对个人绩效考核不精确，就会使个人的目标无法与部门的目标紧密相连，这也会影响总体目标的实现。此外，银行绩效考核时人数多，岗位职能存在差异，业务口径不同，可比性差，权重设计不合理等问题，也会导致商业银行员工的绩效考核准确性差。
2.商业银行绩效管理目标分解中短期目标居多，缺少长远目标
商业银行面对竞争日趋激烈，绩效管理目标目前也局限于缓解近期压力，而对于未来发展战略性规划较少，对长远规划的考核性指标也比较少，大多用业绩来考核，对完善管理体系，战略性部署，长远规划，创新产品，扩大规模，拓展业务等方面的关注和考核指标较为缺乏。在各大商业银行的实际操作中，经营目标任务较多，而长期任务较少。
3.商业银行员工绩效管理考核指标缺乏可操作性
目前，各大商业银行的绩效考核指标体系还无法实现全部评价工作的全覆盖，对于主观评价的条款缺乏评价依据以及具体的测评标准，也没有细化工作任务，界定评分区间，在实施考核时银行无法细化工作任务，考核结果容易出现工作职能不明确，评分者个体存在评分差异，随意性大，考核往往由部门负责人主导，考核中引起不必要误解的情况。
4.有效沟通不足，员工对绩效考核认识有偏差
部分银行负责人和员工对于员工绩效考核管理的认识不足，认为绩效考核意义不大，都是领导说了算，考核仅仅是为了评先进，涨工资的一种借口和形式，考核过程繁琐。还有的绩效考核由于评分者与被评人缺乏有效的沟通，绩效管理工作没有贴合实际工作。使被考核者认为评奖金，搞考核是论资排辈，按职位分配的不公平现象。那么即使绩效考核对员工来说是奖励，但是效果和意义会大打折扣。
由于目前绩效考核的缺陷，比如一个优秀员工的业绩，由于其所在网点和部门的业绩差，没有得到任何鼓励，其贡献程度没有任何物质上的体现，那么绩效考核就没有达到预期的效果和目的，就会降低考核指标的指导作用，并且降低员工工作积极性，认为“干多干少一个样，干与不干一个样，干好干赖一个样”，没有给优秀员工实际的激励效果，没有显示出绩效考核的公平性，这就不利于商业银行战略发展和经营管理。务必要发挥绩效考核的标尺和导向作用，这才能实现人尽其才，将人力资源的效用更有效的发挥出来。
三、加强商业银行员工绩效管理的有效途径
商业银行员工绩效管理应从战略管理层面上，建立更有效，更科学的绩效管理体系，解决员工绩效管理目前存在的问题，从商业银行可持续发展的角度，针对这些问题，应采取细化指标考核指标，绩效分配考核落实到个人，提升绩效考核目标针对性和可操作性，等对策，对绩效考核进行综合考量，从而避免商业银行内部有机联系被割裂的情况，提高其核心竞争力。
1.提升管理水平，多层次综合制定员工绩效考核指标
商业银行员工具有一定的工作自主性，如何调动其积极性和创新能力，具有工作过程无法监控，创新过程难以计量，员工德能勤绩指标难以量化，业绩成果无法统一衡量的难点。采用单一的考核方法不能科学计量员工的业绩情况，因此应针对商业银行员工特点和实际网点需求，可以制定多层次，多元化的指标体系。在设计考核指标过程中，可以就不同的业务部门设计不同的指标体系，在同一业务层面上采取的指标体系保持一致，这样可以避免主观性评判造成的不公平现象。同时，不同的部门和业务采用不同的考核体系，考核指标更有针对性，更直接的针对员工的业务和层级，而不仅仅是给部门的总体指标，避免业务强的员工被差的部门拖了后腿等情况发生。用关键绩效指标作为考核主体，通过多层次多目标管理法，用多维度评价的组合工具综合进行考量，才能科学合理突出考核重点，结合评价特点，给被考核者一个更客观的评价。
2.将考核指标通过任务落实到员工个人进行考核
在贯彻“以人为本”理念的同时，结合银行要求科学合理设计绩效考核指标，给员工发展空间的同时，也给员工成长以助力，力争提升员工的各项素质和综合能力。在绩效考核目标设计多元化的同时，也应将全行的战略目标多层次化分解，将经营任务逐级逐层落实到每个员工，既做到“人人肩上有担子”，也能实现“个个身上有责任”，根据不同岗位，化解各项目标，层层分解管理，逐级传导，让每个员工合作保持团队精神的同时，也避免吃大锅饭，每个人充分参与完成总行目标，实现自己的能力价值，实现自己的主体责任，强调人人参与、双向互动，人力部门也要起到监督责任，实时进行过程管理，不仅考核结果，也要转变思想认识，对过程也要进行管理和监督。
参考文献
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