恭城澄江水利发电有限公司 广西壮族自治区桂林市 542500
摘要：目前水电企业大都是老的国有企业，员工“铁饭碗”思想仍然很严重，造成人力资源的短板。本文从笔者所在国有发电企业的人力资源现状出发，深入查找和剖析人力资源管理实践中存在的突出问题，有针对性地提出对策措施，以进一步推动水力发电企业人才队伍建设。
关键词：国有企业；资源管理；对策
引言：恭城澄江水利发电有限公司为国有发电企业，主营业务是水力发电，现有在岗员工266人，下辖银山电站、峻山电站、兰洞电站、势江电站、腰子坪电站5个运行电站，运行发电机组装机容量24420 kw。近来年，公司将工作的重点转到效益和质量上来，围绕“夯基础、强管理、抓绩效、增效益”的主题，将人力资源管理提升工作作为企业可持续发展的有力保障，为企业发展注入强大动力。
1：公司人力资源管理现状
1.1学历结构
公司拥有本科学历员工13人，占公司在岗人员5%，大专学历91人，占公司在岗人员34%，中专学历44人，占公司在岗人员17%，高中及以下118人，占公司在岗人员44%。公司水电专业工程师5人，助理工程师 35人，技术员11人，技术力量薄弱，人才梯队建设缓慢。
1．2年龄结构
公司人员老化现象严重，且女员工占的比例较大（40%），如35岁以下员工仅有33人，占公司在岗人员12 %，36—45岁156人，占公司在岗人员59%。46-59岁以上77人，占公司在岗人员29%。
1．3培训情况
培训形式主要以内部培训为主，采取学分制培训的方式，技能资格认证及年审聘请具有相关资质的外部机构进行培训，培训合格由专业培训机构发放合格证书。就培训内容而言，业务技能培训占50%，安全生产培训占30%，管理知识及规章制度培训占20%。培训周期为每月1至2次，年初由各职能部门制订培训计划，人力部视工作安排进行培训时间调整。
1．4人才培养
近年来，公司对兰洞、峻山、势江三个建于上世纪七十年代的国有老电站进行了增效扩容改造，随着设备自动化及电脑智能化操作系统的广泛应用，生产一线人员的运行操作与日常维护工作技术含量大幅提高，培养创新型人才，专家型人才以及生产一线的高技能、高级管理人才将是公司人才培养的大势所趋。
1．5制度建设
经过多年努力，公司人力资源制度建议已经比较完整，但由于公司属于国有企业，在实际管理中，现有的薪酬体系对员工的激励作用并不明显，员工对份内工作缺乏责任感，制度执行力度不够，在一定程度上桎梏了企业的发展。
2：公司人力资源管理存在问题分析
根据以上调查的基础数据和相关资料，以本人所在公司为例，人力资源管理方面存在的问题主要表现在：
2．1同岗不同酬存在不稳定因素
受老国有发电企业历史原因的影响，现有的薪酬体系对员工的激励作用并不明显，岗位工资系数差距不大，责任大小、业务水平高低、劳动量多少和完成任务好坏未能从工资分配体现出来。员工月收入与供电公司、私营电站相比相差太多，部分员工为改善生活，工作之余出去接活，或是受长期固化观念的影响进行盲目攀比，对份内工作没有责任心，事不关已高高挂起，管理阻力大，严重影响了员工的积极性和队伍的稳定。
2．2考核管理与提升机制不足
一是重视程度不够，平时考核难落实。突出的表现是重年度考核、轻平时考核，任务落实不到位、检查不及时、挂钩不到位。二是考核内容总体上定性多、定量少，看似全面，实则笼统，考核指标缺乏针对性，实绩不突出，工作落实难操作，也难以得出客观公正的考核结果。三是结果使用不当，激励作用难发挥。
由于考核激励机制“不尽合理”，在“奖优罚劣”方面做得不尽到位，这种差距导致“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”的问题并没很好地解决。
2．3工作创新少高素质人才少
在过去旧的电力体制观念影响下，一些员工认为只有进了电力企业就高忱无忧了，没有危机感，在工作上不思进取，业务上原地踏步，虽然简单操作熟练但应变能力差，创新意识不强，随着电站设备的改造升级，公司对不同层次的高素质人才需求量增加，专业断层、经验断层、年龄断层比较普遍，人才储备及以培养速度远远赶不上实际工作的需要，
3．人力资源管理对策
3．1健全用人机制，重视后备人才建设
重视后备人才队伍建设，通过各部、站推荐，经营班子审核的形式，开展管理人员后备人才推荐工作，培训选拔一批班长、中二层、中层、高层后备人才，通过各种途径加强对后备人才的培养，努力营造有利于后备人才健康成长的环境，造就一支政治思想素质高、组织协调能力强、专业技术业务精、遵纪守法作风硬的年轻后备人才队伍，并本着科学求实和便于操作的指导思想，选准突破口，循序渐进，制定切实可行的劳动、人事、分配三项制度改革方案并落实到位，为员工提供一个公开、公平、公正的平台，力争做到用人所长、人岗匹配、人适其事，位得其人，才尽其用，促进企业的可持续发展。
3．2建立长效机制，促进规范管理
坚持从绩效管理入手，着力解决制度执行障碍等突出问题，为避免考核流于形式，要着力抓好生产经营的过程管理，将季度考核、年度考核与经营班子评价按比例相结合，绩效考核做到“四个明确”，即任务目标明确、完成时间明确、工作标准明确，责任人员明确，通过绩效考核，对每个考核对象的关键性工作任务及数量、质量要求进行提炼，对照考核指标完成情况，坚持奖优、治庸、罚劣原则，进一步强化目标管理，建立跟踪问效机制，着力推动考核结果与管理人员切身利益相结合，与考核单位绩效改进相结合，与领导班子自身建设相结合，不断完善奖惩机制，破解 “干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的难题。
3．3完善激励机制，员工企业“双赢“
一是本着效益优先的原则，对所属电站的发电量指标单独进行考核，并根据各电站当年实际完成的发电量与年初下达的发电任务对比，对年度综合绩效评定等级进行升降级调整。二是规范劳务派遣用工，按照“分批转正、有序推进”的要求，坚持公开、公平、公正和择优转聘的原则，推进劳务派遣工转聘工作，促进劳动关系和谐稳定。三是将条条管理考核及块块管理纳入对公司经营班子的年终绩效考核，通过横到边、纵到底的有效激励机制逐步提升企业发展效率和质量。
3．4量体裁衣培训，提升队伍素质
一是要量体裁衣制定培训计划，扎实开展技术培训。由于电站设备的升级改造，部分年龄较大的员工还不能完全胜任电脑智能化操作，部分年轻运行人员基础知识欠缺，缺乏对问题深层次分析的能力，要针对这一现状通过多种形式因地制宜加强各专业技术培训。二是要创新培训方法，加强现场培训提高员工技术水平，通过大力开展“师带徒”活动，以“三个一”（“一天做一题”、“一周一问”、“一月一考”）培训形式为载体，结合生产一线与工作实际，不断创新，赋予“师带徒”和现场培训工作新的内涵和生命力。三是营造良好氛围，将培训教育与强化岗位技能相结合。结合公司的实际情况，有目的、有步骤的组织开展各类岗位练兵和技能竞赛活动，对在活动中涌现出来的文化素质和技术水平较高的员工给予一定的物质和精神奖励，增加员工学技术、学业务、学文化的积极性。
结语：
随着电力体制改革的不断深入，发电企业也面临着越来越严峻的挑战，认清形势，把握机遇，提升企业人力资源管理水平的必是发电企业一项长期任务。
参考文献：
（1） 李盛华.人力资源培训开发与管理实务[M].北京：中国知识出版社，2012.6：1 20-23
（2） 邢传 沈坚著.中国人力资源管理问题报告——问题•现状•挑战•对策[M].北京：中国发展出版社，2010.9：1 62-79
（3）黄蔓汝 浅议如何做好发电企业女职工教育培训.广西工人报.2011.9.27.