路兆印
中铁二十三局集团第一工程有限公司，山东 日照276800
摘 要：在新时代工程项目日益严峻的竞争化市场状态下，各个工程施工单位为了能在市场中生存，不得已压低投标价格以获取工程，此时的市场化利润日益减少，在此状态下，施工项目前期策划至关重要，而编制这一重要条件的就是策划团队人员，本文就新时代施工项目前期策划团队人员组织管理进行探讨。
关键词：工程施工；前期策划；团队人员
Abstract:In the new era of increasingly competitive market state of engineering projects, in order to survive in the market, each engineering construction unit has to lower the bidding price to obtain the project. At this time, the market-oriented profit is decreasing day by day. In this state, the pre planning of construction projects is very important, and the preparation of this important condition is the planning team personnel This paper discusses the organization and management of the planning team in the early stage of the project.
Key words: engineering construction; prophase planning; team members
为规范项目上场策划工作，加强项目的监管力度，避免因决策失误造成效益流失、信誉损失，做到事前控制，变被动管理为主动管理。结合《XXX局集团有限公司工程项目上场策划管理办法》及公司对项目前期策划的实际管控情况，现仅就新时代项目前期策划中的人员组织管理进行有益探讨。
1 为什么要重视项目前期策划团队人员组织管理
1.1加强项目前期策划团队人员组织管理，是创新发展理念、激活管理体制的现实需要
公司目前缺乏高质量的项目前期策划团队人员配备，项目前期策划依旧采用老套的拍脑袋、靠经验进行管理，各项目单打独斗。针对项目前期策划这一模块，公司目前发展理念落后、管理机制僵化，落后于同类型央企，在利用相关平台对项目前期策划研究提供大数据支持方面更是无从谈起，项目管理以及效益无法有效预测管控。因此加强项目前期策划团队人员组织管理迫在眉睫。
1.2加强项目前期策划团队人员组织管理，是激发项目创效活力的必然要求
工程公司作为整个铁建管理层级中的基础层级，是生产中心，也是施工落实的核心，以工程公司资质中标的项目和集团公司分配的项目，工程公司本级作为责任主体，对项目创誉创效有着不可推卸的责任。但在实际项目管控过程中，项目上场后管理人员和技术人员匮乏，无法进行有效的施工前调查和策划，难以形成系统地项目管理规划大纲，对项目后续施工缺乏有益指导，往往导致项目创誉创效“先天不足”，后期提质增效成果欠佳，难以将项目做大做强。
1.3加强项目前期策划团队人员组织管理，是实现人才管理“集约化”、项目管理“精益化”的有利选择
“企以人为兴”，人是企业管理的重要因素。公司很多优秀的管理人才和专业的岗位技术能手，他们作为企业的“高参”，分散于公司的各个项目，但是公司缺少将其集中管理的有效机制、平台，无法发挥各类人才的最大效能。“集约化”管理效果不佳，“精益化”管理差强人意。
2 项目前期策划团队人员来源
公司本级作为责任主体，由公司总工牵头，坚持“集约化”要求，集中统一利用公司机关及项目层级优秀管理人才、技术人才、岗位能手，做好项目前期的策划组织工作；按照“专业化”要求，通过加强与外聘单位、设计院、高校等合作，弥补公司在大数据利用意识薄弱、人员综合能力不高、验算能力弱、成果输出效率低、施组编制可操作性差等方面的劣势。具体包括以下人员：
（1）公司本级优秀管理人员：公司机关各业务部门管理、业务人才。
（2）项目层级优秀技术管理人员：各项目优秀的管理、技术、创效能手，成本核算、测量、试验、物资、财务、宣传方面的业务能手。
（3）已退休专业领域人才（组织策划者）：集团公司、公司层级优秀的企业管理人员，负责前期的组织策划，为整个项目管理提供前瞻性指导；专业领域的岗位技能人才。
（4）外聘合作单位（技术支持者、成果输出者）：与设计院、高校展开合作，根据前期组织策划，解决临建设计计算、检算，其他如现浇支架、悬浇体系设计和计算、大数据应用、创新、BM领域，与其展开理论上的通过性、输出合作。
3 项目前期策划团队人员组织管理的制度化、程序化及责、权、利的划分
公司（人力资源部牵头）与电脑公司等技术性行业展开合作，依托PM系统（或者新开发的平台系统），根据项目前期策划团队人员来源，在平台上建立相应的人才库，并根据项目前期策划团队人员组织架构制定相应的管理制度和责、权、利的划分。
由公司总工组织公司领导班子成员召开新上场项目前期推进工作会，根据新项目特点，公司领导班子成员上会研究并确定新上场项目前期策划团队人员构成，公司人力资源部根据会议纪要对人才库人员进行筛选，组建项目前期策划团队，由公司总工带队，前往新项目进行前期策划。
3.1 内部人才管理方面
人员组织管理要严格执行制度化、规范化管理，坚决摒弃人情化管理。公司需将参与项目前期策划团队人员的费用支出予以明确规定；各项目之间人员拆借，协助服务费到底由原项目承担还是新项目承担需予以明确；并且要与参与项目前期策划团队人员的个人收入进行挂钩，如何考勤、管理以及考核细则的制定、相应台账的建立。
公司作为责任主体，公司本级理应要为项目前期策划团队人员组织管理承担相应成本，例如：公司应在为项目前期策划团队提供服务协助的其他项目予以考核加分，提高各项目参与新上场项目前期策划的主动性和积极性。
3.2 外部人才管理方面
对外聘合作单位的专家及工作人员，建议参考目前市场上较为成熟的薪酬支付办法，可根据其参与时间及贡献大小程度设置不同等级的技术薪酬档位，也可根据专家的等级设计相应等级的薪酬，例如：国家级、省级、市级及其他。
4 项目前期策划团队人员组织管理的成果输出及薪酬待遇
4.1 成果输出
至少要形成类似于以下的项目管理指导性文件：项目管理规划大纲、二次创效策划及评估、施工前调查报告、临建方案及比选、项目管理办法汇编、施工工艺汇编等材料，用于指导项目日后施工。并由项目负责人与策划团队负责人及时沟通，并结合项目施工过程中遇到的新情况、新问题对上述指导性方案进行修订完善，也做好项目施工过程中的动态、常态化管理。
4.2 薪酬待遇
内部专家在抽调期间，工资和保险由人事关系所在单位代发。在抽调期间由组织协调部门负责考勤，按天发放特殊岗位津贴，标准为：100元/天。技术方案线上审核，每次邀请三位专家为评审委员，专项方案每个评委发放评审费200元，施工组织设计每个评委发放评审费500元。
外聘专家劳动报酬，根据聘用时间、工作量、技术难易程度、成果输出要求等面议劳动报酬。按专家等级，分次支付劳动报酬。如：副教授级专家每次3000元，正教授级专家每次5000元等。参照目前市场行情支付劳动报酬 。
5 总结
工程项目启动阶段就站在全局的高度上对项目的管理进行策划,使项目进展过程中有“法”可依，就显得非常重要。一个好的施工项目前期策划团队人员可以让工程项目策划为工程项目高质量增值，为此进行新时代施工项目前期策划团队人员组织管理至关重要。
参考文献
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