罗祚任
南宁市科技企业孵化基地有限责任公司 广西南宁 530007
摘要：本文从ERP视角出发，在阐明ERP特点及其对企业信息化管理价值的基础上，进一步分析企业信息化管理现状、提出合理的路径建设策略，以供借鉴参考。
关键词：企业管理；信息化；ERP；管理路径
ERP全称Enterprise Resources Planning，中文翻译为“企业资源计划”，属于“管理思想+信息技术”的集成产物。ERP的出现打破了传统的“以企业为中心”的生产经营模式，不仅加速了上下游企业的协同与合作，也极大地优化了企业业务流程，对企业提升自身在市场上的核心竞争力具有积极作用。
1、ERP特征及对企业信息化管理的价值
1.1 ERP特征概述
关于ERP的特征，本文主要从优势角度论述，主要包括以下三点：
（1）强大的信息整合能力。ERP服务对象即运行主体，但关联对象遍布整个供应链，这就意味着软件本身有着强大的信息整合能力，从企业内部的采购到外部的供应，从内部的生产到外部的销售，从内部员工培训到外部人才招聘，彻底消除了企业与市场、企业与企业之间的隔阂。同时，ERP系统所收集的信息直接源自于供应链节点，这样最大程度保障了信息对称性、及时性、精确性，从而为企业决策提供可靠的依据。
（2）事务处理的全过程性。ERP系统的核心是财务模块，它虽然具备预算、核算、决算等功能，但与常规财务软件并不是同一概念，财务模块中设计了大量接口，用以关联企业的采购计划、生产计划、人力资源计划等。鉴于ERP能够实现定义事务处理逻辑流程及时序关系，因此在ERP系统中资金流、信息流、物资流等是并联运动的，这样保障了企业事先规划、事中执行、事后评估的全过程性。
（3）思想与技术完美融合。ERP的核心是供应链管理思想，而信息技术只是功能实现的手段与载体，宏观上，企业与企业、企业与市场之间存在着复杂的关联，中观上，同一产业链中上、中、下游企业之间保持密切的合作，微观上，ERP系统内部的各个模块更是存在严谨的钩稽关系。如果缺乏先进的供应链管理思想参与，信息技术的功能也就无从体现，更不可能将多种价值整合到一个系统平台上。
1.2 ERP对企业信息化管理的价值
结合文献梳理和实践经验分析，ERP对企业信息化管理的价值主要体现在三个方面。
（1）拓展会计核算功能。客观上，信息技术引入企业管理视域后，能够大幅度提高工作效率，尤其在会计核算方面，不仅可以节省大量人工劳动，系统中除“现金管理模块”外，还增加了固定资产、多币制管理、成本管理等模块，且所有的会计核算均能够实现“即见即得”，大大缩减了核对、查询所消耗的时间。如此一来，企业管理者通过财务情况分析，就能够对当前业务做出合理安排，对未来趋势做出精准预测，原有的会计人员身份定位也随之变化，从企业的“管账人”升级为“咨询者”；这种变化是ERP自身的属性决定的，相对传统会计职能重在“核算”而言，ERP视角下将财务报告、表单、数据等作为依据，重心放在未来规划、预测、分析等方面，从某种意义上说，会计人员也属于管理人员的范畴，其工作范围也将扩展到业务部门、生产部门、营销部门等，以便检验基于财务信息做出的判断是否科学。
（2）搭建企业信息化管理“一站式”平台。“企业信息化”是一个很宽泛的概念，从企业信息化建设到运行、再到管理方面的运用，整个过程是由信息技术主导的，且不是一蹴而就的。如基本的“办公自动化”“配置财务软件”“企业官方网站”等，都可以纳入到企业信息化序列。在ERP视角下，企业信息化管理有着明确的目标性，ERP系统不仅占据核心地位，且彻底改变了传统的企业管理模式，将原本分散的管理内容整合到“一站式”平台上，满足了财务、业务、销售、生产等各方面的同步管理。
图1 ERP一站式管理
（3）促成企业管理架构从“垂直化”向“扁平化”转型。ERP对企业信息化管理的作用，并不仅仅局限在模式嬗变上，也能够促成企业组织结构的转型，即从等级森严的“垂直化”形态，转变为沟通高效、范围扩展的“扁平化”形态。这是因为，在ERP视角下企业信息化管理逻辑质变，传统管理模式下信息流动基于“多个部门→多个领导”的多对多关系展开，作为最终决策者是“企业领导”，同时也承担着信息分析的任务，而ERP通过系统中销售模块、生产模块、人力资源模块等综合收集整理，将最终结果转化成“财务信息”，形成而来“财务部门→企业领导”的一对一关系，这意味ERP系统在财务与企业各类业务之间提供了一个“缓冲区”，将经过加工的结果提供给企业领导，有效地压缩了企业组织的“金字塔”结构。
2、ERP视角下企业信息化管理现状分析
ERP自20世纪80年代进入国内，伴随着改革开放、经济发展，在企业信息化管理进程中占据重要地位。一方面，其应用领域越来越广泛，从早期的制造业专属配置，发展为当前各种类型、各种规模企业青睐的信息化管理系统。另一方面，其功能日渐丰富，在MRT（物料需求计划）升级为ERP的初期阶段，主要负责供应链节点间的资源优化，当前已经全面覆盖了生产管理、采购管理、营销管理、库存管理、人力资源管理等。但是，尽管ERP在中国企业中盛行40余年，而企业信息化管理途径构建并不乐观，仍然有不少企业将其视为鸡肋，仅撷取ERP部分功能，并未真正发挥它的效果。
2.1 企业管理层重视不足且认知不清
ERP是先进管理思想和先进信息技术的“结合体”，但它给人的直观印象是一款软件，与企业管理层印象中的“财务系统”“仓储系统”“销售系统”等没有本质差异，这就造成了一种错误认知，即ERP属于企业“网络部”的职能范围，与企业管理之前没有必然联系，就此引发重视不足的现象。但事实上，信息技术只是表现ERP功能的构成要素，赋予ERP核心价值的恰恰是先进的管理思想——当然，对于一些迷信ERP的企业管理层，“重视不足”意味着完全相反的情况，即不重视管理思想、方法、模式的与时俱进，将ERP视为解决企业管理问题的“灵药”，这也是缺乏理性认知的表现——管理层重视不足加上认知不清，ERP在企业信息化管理中的地位就无法保障，甚至不会提供必要的资金、建立专门队伍去解决ERP面临的困境，这种情况下ERP对企业信息化管理的作用是相当有限的。
2.2 企业的信息化设施建设水平较低
基于先进信息技术的参与构成，ERP代表了一种先进的生产力，在企业层面需要先进的信息技术基础资源（软件、网络、硬件等）作为支撑。立足我国企业分析，ERP的发展速度明显快于信息技术基础建设速度，除了实力雄厚的大型、合资、外资企业会投入充足资源外，很多中小型企业甚至连基本的“企业信息化”条件都不具备，这种情况下匆忙上马ERP，最终会沦为阉割版的“财务管理系统”。换言之，企业管理者要清醒地认识到，“ERP”不等于“企业信息化管理”，前者一定程度上属于企业全球化扩张、跨领域经营、全产业链合作的“衍生品”，而后者则是互联网技术渗透的结果，如“会计电算化”“办公自动化”“仓储管理无人化”等，都可以看作是信息化管理的一部分，只有当信息化管理达到一定高度后，才具备ERP实施的条件。
2.3 信息技术与管理思想存在脱节性
引用前文所述，属于“信息技术+管理思想”的集成产物，一旦两者产生脱节现象，ERP就会陷入“信息孤岛”的局面，预设的企业信息化管理模式也会退化到“模拟手工”的形式。中国99%以上的企业为中小型（小微型），内部缺乏完整的规章制度、完善的管理模式，管理重心集中在“一进一出”两端，即“原料采购+产品生产”和“市场营销+利润回流”，这种状态下用不用ERP系统差异不大，因为ERP核心是供应链管理思想，而不是企业独立模块管理；即便上马ERP系统后，也会发现物资流、资金流、信息流仍然分散在部门之间，而不是被“集成”到ERP系统中，数据信息之间隔阂、数据缺乏共享，信息孤岛就此产生，进一步分析就会发现，由于“信息孤岛存在，原本可以自动生成的报表、订单等，仍然需要人工操作，这样ERP系统只不过是一个“模拟手工”的工具。
2.4 企业管理人员的信息化素养不足
在知识经济时代中，企业每一步前进、每一次质跃都离不开高素质人才，在ERP视角下构建企业信息化管理路径更是如此。此类人才，一方面要了解ERP思想、懂得企业管理，另一方面则要了解IT技术、懂得ERP应用开发。很显然，一般企业是不愿意专门建立这样的人才队伍的，它不仅要消耗大量资金、资源，同时对于企业来说是一个“纯消耗”的部门，并不能直接带来收益，往往会选择外包。在这种情况下，企业管理人员得不到ERP专业人士的指导，自然就无法充分发挥ERP的价值，企业的信息化管理效果大打折扣。
3 基于ERP的企业信息化管理路径建构
近年来，国内ERP系统产品林立，国外如SAP、甲骨文、仁科等品牌，国内如金蝶、神州数码、用友等品牌，已经不需要企业消耗人力、时间、金钱去独立开发。但基于ERP的企业信息化管理路径建构，绝不是简单上马一套“软件系统”就完成了，其核心仍然是完善企业管理模式（含理念、团队、制度等方面的完善），在此基础上有的放矢、量体裁衣，与企业业务、财务等方面保持高度契合；结合前文现状分析，具体建构措施如下：
3.1 企业领导层提高对信息化管理的重视
按照现有企业“金字塔”结构来说，企业领导位于“管理层”之上，属于“一把手”位置，强化领导对ERP及信息化管理的重视，能够发挥很好的引领和激活作用。一方面，企业在引进ERP系统和建设信息化基础设施时，企业领导要充分参与，并结合企业战略发展规划、市场经营现状、企业管理思维等提出建议。另一方面，企业领导为基础，建立ERP视角下的企业信息化管理“分工制度”，中层管理者、各部门中坚力量等要相互配合，实现企业内外相关资源的协同。具体表现在，企业管理中所有问题、建议、规划等都导入ERP系统中去审视，这样可以将ERP的实用价值最大化，避免“信息孤岛”的形成，在此基础上不断完善ERP所需要的信息化设施、环境，逐渐完善企业科学决策机制。
3.2 ERP视角下的企业信息化管理量体裁衣
在2.2的问题中，我们可以得出这样一个结论：即并非所有企业都适合ERP，也并非企业管理行为中必须建设ERP，更不是越贵越好、越先进越好。例如，10-50人的小微型企业中，仓储、生产、车间、财务、人力资源等管理工作非常简单，一人兼任多种职务的情况很多，且企业与外部关系单一（如产品只针对特定市场），这完全没有必要上马ERP。而对于需要ERP的企业来说，实现要综合衡量自身信息化管理建设水平，在满足基本需要（主要是硬件、网络、软件三方面）后，再筛选规模始终、价格合理的ERP软件；最重要的工作是“量体裁衣”，即根据企业管理思想、方法及现行模式来设计ERP流程，为每个环节分配管理权限，最终还要保障信息化管理流程的有序性，如按照企业组织结构建立一条“管理主线”。
图2 ERP管理主线设计
3.3 加强先进管理思想与信息技术的融合
ERP系统对于企业管理者而言，是一座先进管理思想发掘与实践的“宝藏”。一方面，它可以将企业管理者所掌握的管理思想转化成现实，另一方面，也可以在信息化管理实施过程中，渗透并显化新的管理思想内容，但这一切都离不开“信息技术”作为支持。因此，要加强两者之间的融合，可以采用如下步骤：
第一，以企业管理需求为ERP“定型”。企业管理需要解决哪些问题？这是定性ERP的关键，如实现“成本管理”“仓储管理”“生产管理”“销售管理”四方面的一体化，那么ERP系统中就必须包括这四类模块，并结合供应链管理思想做出合理关联。
第二，财务系统的实施。财务系统是ERP系统的核心构成，也是当前主流ERP产品开发的首选，结合定型后的ERP系统参数，分析财务系统实施的可行性。
第三，外包或独立开发。笔者倾向于将“专业问题交给专业人士”，外包成本实际要低于自主开发，尤其是对中小型企业而言，购买ERP框架之后添加对应功能模块，再展开调试，论证系统是否完全满足企业信息化管理需求。
3.4 企业构建“外包+自主”的人才队伍
企业信息化管理路径要长远地走下去，离不开人才队伍的维护，就当前来看，采取完全“外包”或完全“自主”的人才队伍建设方式，都存在一定的弊端。前者需要支付大量的维护费用，后者在遇到重大技术问题时，难以迅速解决。据此，可以采用折中的方式，一方面将ERP系统主导的企业信息化管理“关键部分”外包，如软件升级、增加新功能等，以单个项目支付费用。另一方面，从企业中筛选具有一定信息技术水平的财务人员，展开专业的ERP应用学习培训，用以处理日常问题。
综上所述，ERP视角下的企业信息化管理是一种企业发展趋势，在国际化竞争中，“先进管理思想”和“先进信息技术”的共同发力，有助于企业健康发展，不断增强在供应链中的竞争力。
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