盘文超 张盾
中机国际工程设计研究院有限责任公司 湖南 长沙 410001
摘要：从现阶段发展而言，在施工项目施工之中，成本控制是其中非常重要的内容。只有在确保质量不受影响的基础上，对资金进行合理分配和协调，才能保证资源的利用率达到较高水准。为此，相关人员便需要提高重视度，通过多种不同的措施，及时予以处理。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；重点
一、建筑工程项目管理中成本控制的重要意义
1.1有利于提升企业管理能力
成本管理属于企业建筑项目管理中的关键构成模块，项目管理工作效率与成本控制关系较为密切，为了落实好成本控制工作，建筑单位应建设科学合理的管理体系，增强生产效率，从而确保项目管理工作能够有效提升。
1.2有利于企业开展战略成本控制
在项目成本控制中，通过开展严格的施工过程管控工作，有利于促进企业与市场的良好衔接，突出工程管理的核心部分，同时延伸市场占有面积，利于企业在发展方向上更具规划性。
1.3有利于企业保持持续发展的利润需求
盈利作为建筑工程单位的最终目标，建筑单位涵盖较多的工程项目，涉及到较多的材料品种，在施工专业团队中，繁杂的施工工序、较长的生产周期都增强了企业的成本控制难度。为了提高企业利润，企业必须充分明确成本控制的关键性，定期开展科学合理的预算、结算与评估工作，确保市场与企业能够实现良好的竞争力度，从而促进施工单位的可持续发展。
二、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题
2.1建筑工程项目管理工作人员专业化水平不足
受到当前我国社会高速发展的影响，我国建筑工程领域也取得了突破性发展，在这种发展的大环境下，相关建筑企业需要大量的人才储备，但是有部分建筑工程企业为了满足自己的利益最大化要求，会在企业发展中大量削减经费支出，不仅降低人员应聘要求，而且削减人员应聘薪资，而最终的结果就是导致建筑施工人员的能力水平参差不齐，甚至缺乏专业知识。不少管理人员也对项目控制理论知识较为缺乏，在施工过程会出现控制成本问题，但是由于相关管理者专业知识缺乏，不具备足够的工作经验，凭借经验来处理，导致管理过程问题不断，难以起到控制成本的效果。
2.2成本控制技术有待提升
我国的建筑施工企业规模、大小、发展背景各不相同，因企业的资源配置、施工技术、施工要求也不相同。由于不同建筑企业的资金、人员配置等条件不同，导致各个企业在管理技术方面存在较大的差距，一些较小的企业为了生存，不得不削减技术成本来以低价赢得市场，而这样的企业往往在制度建设、人员管理、施工设备以及施工技术等方面比较落后。此外，部分企业存在一些员工资历深、缺乏现代化的施工经验的情况，在工作中按照传统施工标准来执行施工要求，与当前新型的施工技术相违背，或者缺乏先进的技术眼光，而这也会导致在实际施工中出现施工效率低，或者资源利用率不足等问题，导致施工成本加大或工期延迟。
2.3成本的控制制度不健全问题
在实际管理工作中，许多相关监督人员和管理人员未能尽职尽责，企业没有完善的规章制度来约束各个部门的人。而在实际建筑施工项目管理中，很多施工人员并没有尽到成本控制管理的职责，大多数人全靠以往的经验和部分老员工的经验来进行管理，整个施工过程显得比较混乱，缺乏较为完整的管理体系，无法保证工程质量，影响后续施工的开展。制度充当了约束与标准评定的作用，在企业发展规划中扮演着非常重要的角色，因此，要想顺利地开展成本控制管理工作，就要完善成本控制体系，目前来说大部分施工企业都建立了相关制度，但在实际工作中仍就存在很多问题，如分配问题和管理问题等，因此，在建设相关制度时还需要与实际施工状况以及企业发展进行有效结合，这样才可以帮助企业更快、更好发展。
2.4材料设备成本控制不科学问题
建筑材料在整个建筑工程项目成本比例最高，要做好施工项目成本控制，就要从建筑施工材料入手。如在施工前，需要做好采购价格控制，了解当前建筑材料的市场行情，并在最终方案计划中选择相应的建筑品牌，并确定最终建筑各项成本要求。在实际材料成本控制中需要注意:整个材料的价格不能太低，应该选择质量好、品牌优的建筑材料供应商，保障在具体施工中不会出现任何建筑质量问题;其次，在选择相应材料供应商前，应该做好同类产品对比，综合性分析，选择出最适合本次施工的建筑材料，并有效节约成本。很多企业在实际工作中，为了利益最大化，会削减建筑材料上的支出，甚至选购一些质量不佳的建筑材料，在实际施工阶段降低昂贵材料的占用比例，不仅会降低建筑的整体施工质量，而且会给企业发展带来严重影响。在材料设备等领域应该科学控制成本，若以不当行为控制成本，不仅会影响企业的发展，而且会给后期施工带来很多安全隐患，导致成本提高，反而达不到削减成本的效果。
三、成本控制措施
3.1优化成本管控机制
以项目为中心构建生产管理机制，控制施工进度，同时积极推广项目两制体系。创新有关管理制度，通过合同关系对企业直接干涉项目关系进行替代，并将项目中心作为主体构建针对性管理机制。企业执行人需要与项目责任人展开相关责任书签订，明确项目经理义务与职能范围等。开展相关核算工作时应该坚持项目独立性原则，促使管理工作得到优化和减少成本。企业可以拟定管理规则来为成本管理工作提供依据，建立健全激励体系和根据合同规定开展工作分配，从而促成良性竞争的氛围。
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由图1能够发现，在A1达到预期情况时难以通过延长工期实现质量提升，因此决策制定人员需要保证工期满足规定要求，加快建设缩短工程交付时间。以系统角度分析，可以借助平衡成本方案与项目质量、工期期限方案等充分协调各方面的关系。企业要想平衡发展需要注意成本控制以及经营收益，以成本控制角度分析，在短时间内高质量完成工程项目会使部分成本费用增加，然而以发展角度分析，能够明显提高企业知名度及增强自身影响力。与成本费用相比利处远远大于弊处，对此相关企业可以借助平衡方法和先进网络技术构建一套高效的成本管控手段。
构建健全的成本管控制度。项目管理过程中应该具备科学、详细的项目规划，涵盖施工设计以及施工方案等内容，基于某种情况，两者的协调程度可以直接影响项目进展，因此，若是施工方案已经明确，需要合理制定施工内容并合理分解，为施工稳定进行提供保障，施工时应该准确预判施工成本，科学制定成本规划，按照施工步骤预判施工工期，合理制定资源使用与质量等方面计划，最后协调各种计划并对不同环节展开成本核算，为后续施工提供依据。基于施工工程特殊性，在这些过程中会形成间接成本，传统成本核算手段无法对成本核算进行细化并且缺少成本管控效能。相关企业可以将工程进行为基础，根据项目实施过程合理预测项目成本，结合成本计划核算项目总成本，以提高成本控制能力。
3.2构建信息化成本管控体系
将信息化技术与成本控制进行融合，实时采集各个环节的信息，保证管理者能够及时掌控项目情况，按照信息反馈内容合理制定控制策略。在设计信息化管控体系时，需要涵盖以下内容：一是全面管理，成本管理需要具有良好全面性和全体人员的参与，同时需要企业制度支撑，将其融入企业生产全过程；二是责任管理，充分落实成本控制责任；三是目标管理，其在成本控制中较为常见，主要将项目目标管理和责任管控进行有机结合。
同时需要制定以下几点目标：一是提高效率，通过计算机处理一些简单、重复性高的工作，以促进工程进度；二是借助经济信息系统数据收集能力，提高项目处理的时效性；三是将信息技术作为主要手段，与国有施工企业经营方式相融合，并以传统经营方式为前提创新管理思路，强化企业信息采集水平。
为真正落实信息化体系，项目管理机构需要与软件开发公司建立合作关系，软件公司根据国有施工企业成本管控特点提供针对性产品，保证软件效能在项目中得到充分发挥。管理层应该深入了解信息化建设的重要性，提高自身综合素质和积极创新管理思路，以提高成本控制效果。构建信息化体系时，需要注意以下几点：成本控制信息化，可以有效、及时地掌控成本信息；需要强化责任成本认识，设计时对管理机构责任与成本工作对应性加以明确。保证全员参与，借助信息系统将成本控制核算融入到各个岗位中，以提高全体员工参与性。
3.3强化成本过程控制环节
1．人工成本管理
科学预测项目人工成本总数，同时结合市场人工价格通过招标方式开展施工队伍甄选工作，并坚定劳务和融。进行工程外包时需要签订工程合作合同。
2．材料成本控制
材料成本在施工成本中占有较大比重，材料控制水平直接影响材料成本。施工初期环节，国有施工企业开展成本控制工作时需要将工程质量作为核心内容合理控制成本。优化施工工艺与施工过程，构建专门技术指导机构，合理引进先进工艺。提倡节约用料理念，促使施工队伍可以深入认识成本控制作用，制定针对性材料使用计划，结合市场价格核算材料成本。若是材料成本在总成本中占用较高比重，应该通过招标方式甄选材料供应商。科学评判材料质量与价格，保证材料质量优良、价格合理。另外，企业选购材料时可以直接到生产厂家采购，以省略中间环节并保证价格低廉。材料入场前需要积极开展验收工作及核对材料数据，为后续工作提供保障。
构建剩余材料回收核算机制，施工时需要每天开展余料清点工作，传统成本管控机制中经常忽略余料回收工作。优化材料使用管控机制，对材料使用所有环节展开监管，做好材料进出库记录。在施工前合理预判用料趋势，若是材料与计划数量存在较大差异则需要分析其原因，在后续领料工作中应获得管理人员批准。核算人员不定时清点材料以监督使用情况，提高材料利用率，若是产生材料问题则需要向管理人员汇报。另外，企业可以对材料使用状况与员工待遇挂钩，若是材料应用合理、施工质量符合要求，企业应该予以奖励，增强员工的节约意识。
3．机械成本控制
项目进行中需要实施机械租赁制度，企业统一管理、协调使用设备。使用设备时安排专业人员操作，并且操作人员承担相应的保养责任，多人操作情况下应该由机长负主要责任，共同开展保养工作，从而保证设备使用效率和完好率。若是相关设备对操作人员资质有着较高要求，则需要持证上岗并根据规范要求来操作。
4．间接成本管控制
管理成本在项目总成本中占有较大比重，仅次于材料成本。同时管理成本组成非常复杂、涉及范围较广。若是控制效果较差极易产生浪费问题和影响施工进展，特别在成本不断增长情况下应该强化成本控制力度。项目管理成本一般由管理层产生，应该在满足发展需要基础上合理分配岗位，以控制人力资源成本。
四、结语
综上所述，建筑项目成本控制应该渗透到项目建设每个环节，并且应该将其作为一项长期复杂的工程来抓。在项目建造过程中，管理人员应该通过合理的成本管理计划以及培训等提高成本控制能力，抓好各项施工费用的管理，从而提高建筑单位经济效益。
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