王苏洁
中国石化共享服务公司南京分公司，江苏 南京 210018
摘要：对于大型的集团型企业而言，信息化需求不断增长，IT用户数量快速增长，企业对IT系统的依赖性逐渐增大。IT系统建设越多，系统运维工作日益繁重。因企业分散、人员操作水平参差不齐，建设共享服务中心可在人力分配、资源共享、咨询培训、团队管理、质量管理等多方面提升信息化应用水平并降低成本，从而提升IT服务能力，达到信息化生产力的转化。
关键词：信息化管理；IT共享；ERP协同建设
1 ERP与ERP软件选型
1.1 ERP概念
ERP即企业资源计划，由美国Gartner Group公司于1990年提出的一种供应链管理思想，是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是一种可以跨地区、跨部门，在全公司范围内应用的高度集成的企业信息管理系统，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
ERP系统对公司内部的业务流程、管理过程进行了优化，实现了全业务流程的自动化，它具有集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。
1.2 ERP软件的应用
一套好的ERP系统软件，要能最优的适配该企业的管理、业务流程，且在技术层面上要可以快速的进行部署并在后续使用过程中进行优化。
在用户体验感方面，要逻辑性强、页面友好、操作易上手。选择适合本企业的ERP软件，要从业务模式、数据库、开发架构、跨平台以及开发技术等多个方面着手。好的ERP系统应对业务变化的能力，不需要做额外的开发就可以满足企业业务流程的需求。
目前使用较多的ERP软件国外的SAP、Oracle，国内有用友和金蝶。SAP对技术完善、可控，Oracle的二次开发较为灵活，而国产ERP软件则比较符合国人的使用习惯。
1.3 SAP
SAP（Systems, Application and Products）即是公司名称，也是该公司ERP软件的名称。是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商，它是ERP解决方案的先驱，也是全世界排名第一的ERP软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。
SAP具有功能性、集成性、灵活性、开发性、用户友好、模块化、可靠性、低成本高效益等优势，对产品在各种行业的适用性考虑得最多，应用的行业最广，可以做到较好的事前控制。SAP在中国已有500多家用户，如中石化、中石油、中海油、中化集团、国家电网、中国电信、海尔、联想、一汽大众、中兴、广东保洁等公司。
2 某集团公司信息共享服务的发展
2.1 信息共享服务
共享服务是将组织内原分散在各业务单元的工作分离出来，通过对人员、技术、流程的整合成立专业的部门，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效的信息技术服务，是实现企业内公共流程的标准化和精简化的创新手段。
共享服务常见模式是在集团内部成立一个独立的中心，与集团内其他单位形成内部服务的关系。共享服务中心通过一套明确的服务水平协议来递交服务、提供专业化的服务，从而解决信息技术等方面的问题，包括系统设计、信息安全、数据处理、报告生成、日常运维等。
共享服务的类型有财务共享服务中心、信息技术共享服务中心（IT）以及人力资源共享服务中心（HR）三种模式。
2.2 某集团公司ERP系统建设
某集团公司ERP系统自2001年开始建设，已实现股份公司油田、炼油化工、销售、总部及科研板块各企业的全覆盖，以及工程板块部分实施，为强化管理、改革发展、生产经营、科学决策提供了有力的支撑，发挥了信息技术在提升和改造石油化工传统产业的作用。
某集团公司的ERP系统建设坚持先设计开发模板，后推广实施的策略，经历了规划试点、全面推广、完善提升、ERP集中4个阶段，在形成模板后持续补充完善、优化提升。根据某集团公司“十二五”信息化规划，以标准化工作为抓手，建立集中管控体系，结合各事业部需求，组织企业关键用户集中办公，形成分板块的ERP大集中模板。利用三年的时间完成了大集中规划和技术基础准备工作，2013年开始全面启动ERP大集中建设工作，截止2016年底完成了所有的试点和推广工作。
2.3 某集团公司共享服务中心发展历程
自上世纪80年代起，共享服务在全球范围内得到了广泛应用，在规范企业治理、提高运行效率、提升企业价值、支撑公司战略目标实现等方面发挥了重要作用。近年来，信息化和工业化深度融合，以互联网＋、共享经济、平台经济为代表的新技术、新业态蓬勃兴起。
秉持“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能”的理念，某集团公司于2012年提出建设共享服务的战略构想。2013-2015年启动并建立两个财务共享服务试点，2016年人力资源共享、IT共享启动试点，2017年正式成立共享服务公司。
3 共享服务模式下的IT信息化管理
3.1 共享中心的角色模式
根据某集团公司总部对IT共享的设置构想，拟在ERP支持中心和运维支持中心的基础上，集团公司内各企业作为ERP的开展实施单位，共享服务中心的IT运营部门作为系统运维单位，负责对企业在日常工作中出现的系统权限、操作、配置、流程、功能等方面进行日常运维工作。
共享中心IT运营部门承接集团公司内部的ERP系统一线运维，为企业提供系统操作指导、应用咨询、用户推送、应用培训等服务。此外还有信息咨询公司承担二线运维，负责系统开发，接口集成，配置传输，服务器、数据库等基础设施监控维护和性能调优等服务。
共享中心IT运营部门在日常运维工作中，为企业提供ERP等系统应用监控服务，针对监控分析中发现的问题，提供帮扶整改服务；依托共享服务平台，响应企业服务申请，处理解决一线运维常规事件，分发二线运维事件；为企业提供系统应用相关的培训服务，包括培训组织、课件制作、常态化培训、应用专项培训等。
3.2 企业在共享服务模式下的角色
企业在各模块下根据部门的分类，安排员工作为终端用户。每个模块具有自身的一整套流程，各业务人员按工作范围负责流程中的某一个节点的操作，这些用户被称为普通用户。此外，还有熟练操作各模块全流程的关键用户，这些关键用户一般是业务部门的的骨干。他们熟悉专业知识，成为关键用户之前，还经过了一段时间密集的ERP操作培训。ERP系统在企业内部全面实施之前，这些关键用户会分批次向普通用户进行实操培训，以使普通用户能够掌握流程中某一节点的操作要领。
在日常的业务工作中，关键用户可为普通用户解决难度较低的操作问题，并有针对性的对他们进行纠错培训。当用户在业务操作的过程中，遇到缺失权限、操作不熟练的问题时，关键用户可解决此类问题，如遇后台配置或难度较大不能解决的问题，可咨询共享中心ERP运维人员。
3.3 IT共享模式下的ERP管理
某集团公司ERP系统目前有财务会计、资金管理、管理会计、项目管理、物料管理、生产计划、销售分销、工厂维护、人力资源、审计管理10个模块。以项目管理（IMPS）为例，讨论某集团公司内部企业的信息化管理：
1）某集团公司内部企业分类
某集团公司内部企业分为油田、炼油化工、销售、总部及科研、工程板块。油田、炼化板块企业ERP的应用试点较早，部分企业的关键用户ERP的操作水平较高，内部推广培训多年以来做到了由上及下的有效传递；总部及科研单位体量较小，ERP应用也卓有成效；工程板块与已推广应用模板区别较大，目前仍在建设完善中；销售板块则较为特殊，ERP应用操作的水平参差不齐。
2）销售公司ERP用户的分类
销售公司由于企业形式多样，操作用户较多，导致知识不能有效传递。有部分省公司的关键用户ERP操作水平较高，市公司的用户能熟练处理负责的节点操作，但是到合资公司往往用户的水平就相对较弱。
财务模块是ERP系统的基础，以财务模块为基点，延伸到各模块。除部分合资公司有专职IMPS用户外，大部分IMPS的用户是由财务人员兼职。在专职的老用户离职后，新老用户工作交替出现断档，兼职的财务用户在专业基础上较为欠缺。且此前这部分用户未系统学习过IMPS模块的知识，只经历了速成培训，对专业用词、流程节点缺乏了解，因此在实际操作中往往会出现各种类型的问题，如主数据填写错误、事务码流程不熟悉、节点操作有误等情况，甚至有部分合资公司的兼职人员畏难学习PS模块的流程及基本操作，而是依赖于顾问的帮助。
3）IT共享中心与企业的ERP信息化管理
ERP的信息化管理离不开共享中心与企业的共同建设，二者相辅相成，方能取得共同进步。
IT共享中心的ERP顾问均为原企业的关键用户，有丰富的现场项目管理经验，且对操作流程熟悉。进入共享中心工作后，更可接触到有关后台配置的部分，这对解决企业人员提报的问题、指导企业全流程业务有着较大的优势。IT共享中心面对集团公司的企业，可以总结、提炼各企业遇到的问题，进而形成知识库文章。IT共享中心通过整合各种专家、业务顾问、合作伙伴，协同数据库管理、系统工程师形成高效的一体化支持服务体系，克服跨模块人才的缺乏状况，对ERP系统实现远程运维支持、咨询及培训。
企业信息中心的管理人员应对ERP各模块的工作做到合理安排，避免出现新老人员断档的情况。各模块的关键用户除做好本职工作外，还应担负起对本企业内的人员培训工作。企业ERP兼职人员应积极学习跨模块的理论知识，在关键用户或顾问的指导下系统学习操作流程。员工应将自己平时积累的工作经验、学习内容、操作步骤等碎片化信息整理为完整的文档，通过形成文字与截图相对应的操作手册，做到在部门及公司内共享，使更多的员工通过学习，可以按手册进行实际操作。同时，公司信息管理部门应提高员工的工作积极性、提升工作能力，争取可使员工一专多能，增强对各业务流程的熟悉度，积累员工的工作经验，确保不因离职等情况的出现影响公司的正常运作。
4 结论
IT共享中心目前在国内是一个较为新颖的工作方案，仍处于发展与探索阶段。某集团公司通过创新服务模式和信息化管理变革，先试点后推广、先区域再整合的方式，逐步扩展IT共享服务的范围和内容，最终将集团公司境内外所有具备条件的IT服务纳入共享服务范围。逐步建成规范和高效的IT共享服务中心，提供专业化、标准化的IT服务，降低IT运营成本、提高工作效率和服务质量，规范IT服务管理，同时为财务、人事等其他共享服务提供信息技术支撑。
必须认识到建设成熟的共享服务体系，仍需面临以下挑战：
1）统一思想认识。由传统的企业分散管理模式向IT共享服务模式转变，面临管理权限重新分配、调整变动人员岗位、改变工作方式、跨部门协作可能会存在的沟通不畅等诸多挑战和阻力，这就需要集团公司从上至下统一思想，全面大力推进IT共享服务的建设。
2）规范化管理模式。集团公司内部各单位信息化建设及操作水平必然存在参差不齐的
情况，要实现全局性的共享服务仍有相当的难度。因此需梳理、规范相关管理制度及流程，实现共享服务的规范管理并逐步开展增值服务。
3）共享服务协同建设。在共享服务模式全球化、一体化的趋势下，借鉴国内外先进的共享服务案例，对财务、HR、IT三个共享服务进行统筹规划和顶层设计并开展建设，实现规模效益，打造成熟的共享服务体系，提高客户满意度。
参考文献：
[1]李家清.资源共享环境下的信息服务模式变革［J］．图书情报知识,2003.（5）.
[2]沈静.浅谈财务共享模式中国电子商务［J］．2014.（20）197-198.