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浅析两级管控要求下的总部合同管理模式

发表时间：2021/4/30 来源：《基层建设》2021年第1期作者：周怡梅

[导读] 摘要：境外项目的合同管理需满足项目公司和总部的两级管控要求，在合同执行过程中，作为总部职能机构，加强指导、服务和监督功能，依法合规处理相关方的合同争议和利益述求。

        中国水利电力对外有限公司北京 100120
        摘要：境外项目的合同管理需满足项目公司和总部的两级管控要求，在合同执行过程中，作为总部职能机构，加强指导、服务和监督功能，依法合规处理相关方的合同争议和利益述求。本文通过总结梳理境外项目合同管理中出现的各类问题，站在总部职能部门的角度深入研究分析，为后续投资项目的合同管理提供建议和对策。
        关键词：两级管控；合同管理；模式
        1、引言
        在境外投资项目的合同执行过程中，相关方对合同条款理解、站立角度、客观性等方面，存在一定的差异，导致相关合同方在建设后期会提出一系列的争议事项或费用补偿申请，对项目的完工验收、竣工验收带来不利影响。本文围绕两级管控要求，介绍了建设工程合同管理的实际操作和具体要求，总结分析合同管理的要素及要求，通过提出问题、分析问题、案例分享、经验总结、复盘理念等方式，旨在解决合同管理的标准化、程序化和规范化问题，提升公司总部和项目公司的合同管理整体水平，对后续建设项目具有一定的指导和借鉴意义。
        2、合同管理要素
        总部需梳理出工程建设合同管理流程，建立一系列制度体系和机制保障，对合同管理的基本要素进行分析和研究，针对每个要素提出具体管理要求，在项目具体执行过程中，总部和项目公司均严格执行，确保依法合规开展各类合同管理工作，化解防范经营管理风险。合同管理基本要素及内容要求具体如下：
        2.1合同起草
        合同条款原则上应包括签订合同各方的名称或者姓名和住所、标的（名称、规格、型号、数量或者具体事项）、质量标准或要求、履行期限、地点、方式、交易金额与支付方式或合作条件、双方权利义务、违约责任、争议解决方式等，重点关注合同对方的主体资质、履约能力等事项。
        2.2、合同审查
        根据合同审批权限，在合同签订前，项目公司内部完成审核流程，报送总部进行审查，总部相关部门将根据部门职责分工和专业特点对送审合同条款的阅读和分析，找出各类可能存在的问题，以供项目公司在决策或谈判、修改合同时参考。
        2.3、合同交底
        总部投资业务部门参与合同制定的人员应与项目公司合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，最后形成书面合同交底记录。项目公司合同管理人员向项目公司其它职能部门负责人进行合同交底，陈述合同基本情况、合同执行计划、各职能部门的执行要点、合同风险防范措施等，并解答各职能部门提出的问题，最后形成书面交底记录。
        2.4、合同变更
        合同变更由项目公司完成内部审查程序后报公司总部审批。项目公司在与合同另一方达成合同变更意向后，以专题报告报公司总部审批。报告应包括但不限于合同变更的原因和依据、合同变更的主要内容、合同变更引起的主要变化（费用、工期等）。总部相关部门组织评审、提出评审意见，视合同变更性质、重要程度、影响大小，提交党委会审议。项目公司在处理合同变更项目时，杜绝分割变更项目，故意规避公司总部的审批现象发生。
        2.5、合同索赔
        当事人在实施合同过程中，根据法律规定、合同的约定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同当事人提出给予赔偿或者补偿要求的活动。项目公司上报总部审批的索赔报告，内容包括但不限于索赔事项内容、索赔事项产生的原因、索赔处理的依据、索赔事项影响的工期分析、费用分析，监理单位、项目公司或项目部对索赔事项的处理意见等。
        2.6、合同结算支付
        项目公司严格按照合同规定及相关制度进行结算，确保正常结算合规、及时办理；尽量避免暂结、预结、超结等现象；杜绝以借款扣还形式向参建方提供资金。

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依据结算情况，生成合同付款申请单，付款申请单主要记录合同原始金额、变更金额、合同金额、累计付款金额、发票信息、核销金额、本次支付款金额等内容，是统计合同执行情况的基础信息。
        3、主要做法
        （1）配置优秀的管理团队
        优秀的项目是管理出来的，投资方组建的管理团队是项目成败的关键因素之一，需具备懂管理、懂经营，能够通过对现有资源的重新组合配置，以合同为准绳，统筹协调参建各方，建立权责清晰、职责明确、衔接紧密、配合良好的工作机制，实现效益最大化的管理团队。
        （2）考虑参建方的利润空间
        在项目招标阶段，有效引入竞争机制，在保证工程质量和安全的前提下，设置拦标价，考虑合理价中标，充分考虑参建方的合理利润空间。
        （3）合同方建立互信机制
        建立高层协调沟通机制，共同解决项目建设过程中遇到的重大商务或技术难题，规避合同双方之间的信任危机，建立信息共享、资源共享和共建共商的机制，减少参建各方相互推诿和内耗，避免对工程建设产生不利影响。
        （4）重视履约管理
        在项目建设过程中，需强化对参建方的履约管理，建立健全履约评价考核机制。坚持契约精神，维护合同管理的严肃性，严格按照合同约定处理合同争议事项，不能寄希望于行政干预，违反市场公平性和竞争性原则，不利于企业自身的长远发展。
        （5）规范两级审批流程
        制定合同立项、签订的评审程序，理顺和完善工程计量支付三级管理、两级监督的工作流程，将合同管理、变更索赔管理、暂定项、新增项处理作为合同管理与投资管控的现场工作重点。
        （6）及时合规处理变更索赔事项
        对建设过程中出现的变更索赔及时沟通讨论，增进相互信任，充分征求意见，及时审批变更。坚持以事实为依据，结合工程进展，分阶段处理变更索赔事项，做到本阶段前的争议问题限时合规收口，避免了后期因人员调动等因素导致索赔事项证据不足、处理困难、久拖不决等现象发生。
        （7）开展复盘推广
        加强合同管理力量，深入研究合同内容，提高合同的熟悉度和研究深度，找出合同漏洞及模糊条款，查漏补缺，如合同条款有矛盾、责任界定不清晰等，一旦发现要及时处理；要加强总结意识，尽量形成文字性记录，在项目的阶段性复盘及最终复盘时予以汇总总结并推广。
        4、管理成效—以几内亚项目为例
        （1）苏阿皮蒂水利枢纽的项目公司设置有专门的合同管理机构，配备有专职合同管理人员，制定了合同管理办法、变更与索赔管理办法、合同价款结算及支付管理办法、竣（完）工结算管理办法等，合同管理制度较为完备。
        （2）在合同管理过程中，项目公司对于较大金额变更的处理，能够提前进行预控，对技术、经济以及投资影响进行分析，为变更立项决策提供依据。同时，虽然各梯级电站主体工程合同均规定主要材料不调差，但项目公司主动对主材价格变化情况进行跟踪，定期收集主要材料价格信息，为后续可能面临的合同争议做好应对准备。
        （3）以事实为依据，结合工程进展，严格执行合同中计量与支付、变更、索赔等条款，分阶段处理变更索赔事项，做到本阶段前的争议问题限时合规收口，避免了后期因人员调动等因素导致索赔事项证据不足、处理困难、久拖不决等现象发生。
        （4）项目公司及EPC总包方分别建立了合同结算台帐、变更、索赔台帐等，台账内容较为完整、更新及时，合同管理整体处于受控状态。
        （5）在合同进度结算方面坚持不拖、不卡、不滞后，按时结算，及时支付，保证施工单位资金；采取以保函替代质保金的方式及时向施工单位返还质量保证金；根据阶段任务有序返还民工工资保证金等。