工程公司成本管理水平提升困难的原因分析及对策--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

工程公司成本管理水平提升困难的原因分析及对策

发表时间：2021/4/30 来源：《基层建设》2021年第1期作者：郑宽昌

[导读] 摘要：工程公司增加利润的方式一个是开源一个是节流，成本管理水平的提升就是减除不必要的开支，减少成本的增加来达到增加利润的目的。

        中铁二十一局集团路桥工程有限公司陕西西安 710065
        摘要：工程公司增加利润的方式一个是开源一个是节流，成本管理水平的提升就是减除不必要的开支，减少成本的增加来达到增加利润的目的。本文综合阐述了工程公司成本管理的必要性以及如何加强成本管理的具体细节和具体步骤。
        关键词：成本管理；利润评估；现场施工；项目管理
        一、工程公司作为股份公司的三级法人单位，承担着中标项目的施工组织任务，因此是工程项目成本管理的责任主体。虽然，股份公司、集团公司一直在管理层面不断寻求成本管理先进科学的管理方法，但在工程公司层面一直感觉收效甚微，到底是什么因素影响了成本管理水平的提升，是工程公司需要考虑和亟待解决的问题。笔者从多年的成本管理经历中总结出如下几点原因，并针对性地提出一些想法，供同行们参考。
        1、成本管理制度执行不到位
        按照上级要求和企业自身发展需要，工程公司一般会制定项目成本管理方面的制度办法，如：《责任成本管理策划指导意见》、《责任成本预算分解及考核兑现管理办法》、《责任成本管理考核评价办法》、《项目总体经营业绩考核兑现办法》、《劳务管理办法》、《临时用工管理办法》、《验工计价管理办法》、《收尾项目管理办法》等，以约束项目成本管理行为，也会采取一些措施推进项目的成本管理，如组织项目前期策划、组织召开经济活动分析会、要求项目进行定期的经济活动分析、要求项目按照责任成本管理的要求开展成本管理工作等。
        然而，制度办法制定了，推进工作也做了，要求也提了，可就是不见成本管理提升的效果显现出来。其根本的原因就是制度办法执行得不严格、不严谨、不连续、不彻底，难以对所有项目发挥出有效的激励约束作用，难以保证工作开展的实效性。
        大家都知道，制度是目标实现的有力保证，是激励和约束执行者的唯一依据。成本管理制度能够使项目管理者明白如何去做，还能使项目管理者知晓按制度执行后应有的奖励和处罚。成本管理制度的严格、严谨、连续、彻底执行会逐渐在项目管理层形成良好的成本管理习惯和氛围。有制度不去执行或者不严格执行，都会严重挫伤管理者的积极性或淡化制度对其应有的约束作用。
        2、项目施工前利润评估条件欠缺
        项目施工前的利润评估是执行有关成本管理制度的源头依据，准确与否都将极大影响着制度落地。
        项目施工前评估是根据预测确定项目将要发生的成本，与应该取得的收入相比较来预测项目应取得的预期利润。将要发生的成本与项目确定的施工方案、确定的工程数量（主体工程量和临时工程量）、全面的实时的劳材机市场价格、明确的工期要求这四大因素有着密切的关系。
        虽然工程公司按照上级或者自身业务要求开展了利润评估工作，但大都是在欠缺上述四大因素条件的情况下出具的评估结果，要么方案不稳定、要么因图纸不全工程量不准确、要么尚未完全调查出市场单价，要么工期要求不合理，因而缺乏可靠的依据作为支撑，而任一方面的变化都会严重影响评估结果。
        另外，对评估结果的动态调整不能及时进行，影响到据评估结果考核的公允。
        3、现场施工因素复杂多变
        3.1工序调整引起成本变化
        笔者所在的公司是负责制架梁及铺轨工程的专业化公司，要按期完成所参与的铁路施工项目的制架梁或铺轨工程任务，主要依赖桥梁下部施工结构或线下工程的按期完成，这些工程在施工组织中经常出现节点工期拖延，导致架梁或铺轨工程难以按计划推进，完全打乱了制架梁或铺轨施工计划，造成制架梁或铺轨施工中断，项目管理者难以把控发生成本，只能通过工序调整被动应对，甚至迫不得已停工等待。
        3.2、材料涨价引起的成本变化
        近年来，由于基础设施建设的大幅增长，导致工程建设材料价格大幅上扬，一些材料可以通过价格调整解决，但用量大的地材价格却无法得到合理解决，使项目成本增加过大。而且地材价格的上涨完全由市场决定，完全不是项目管理者能卡控的，一个施工项目地材涨价金额只有等完工后才能最终确定。
        3.3、非公招项目进场后不确定因素影响
        从2016年开始，大量的PPP项目上市，由于运作缺乏规范指导和约束及资金筹措问题，导致许多PPP项目上场后不能按施工组织设计展开施工，从而引发成本无限期增大。
        还有一些BT、BOT项目，竣工验交后（或运营期满）建设方（往往是政府）不能履约付款，使融资成本加大，预期的利润难以实现。
        4、建设单位执行合同偏差造成成本加大处理困难
        4.1、建设单位不能按照实施性施工组织设计要求提供红线用地，造成进场后或施工过程中的停窝工现象时有发生，项目管理者对此部分的成本增加难以控制且得不到妥善处理。
        4.2、建设单位或相关单位无依据地要求提高标准，加大了项目成本，如临建工程标准、混凝土构筑物外观质量、铺轨捣鼓工作标准等。
        4.3、政府要求对项目成本的影响
        由于国家日益对环境保护工作的重视，使得治污减霾工作变成地方政府的头等大事，项目管理者除义务性的按照政府要求完全落实外，还要面对难以预料的停工检查整改，甚至是无缘由的停工待命，因此而引起的成本增加项目管理者也难以预计和控制，而这些非承包人原因增加的成本往往最终得不到建设单位的补偿。
        5、项目经理对项目成本管理的关注度不够
        项目经理作为项目管理的第一责任人，承担着对施工进度、安全、质量、环保、经济效益的管理责任，这些考核项既相互联系又相互冲突，但是，一个明显的现象是，施工过程中前四项指标出现偏差或问题时，立即会有各种各级的关注和重视，保证问题得以落实和整改，唯有经济效益指标可以之后得到追责（甚至有可能免于追责），因此，导致项目经理对成本管理的关注度或力度自然降低。另一方面，由于整改前四项考核项存在问题时，还会涉及项目成本的增加。
        现场的实际情况是，项目经理的主要精力用于应对施工进度、施工安全、施工质量和环境保护上，而对于成本管理工作不能当作一件主要的工作来抓，这也是股份公司强力推进的责任成本管理工作难以真正落地的主要原因。
        6、成本管理业务人员成本管理工作不到位
        一个项目的成本管理，要靠项目经理应有的关注，更要靠主要职能部门的积极参与，这些主要部门包括工程技术部、物资设备部、安质部、计划部、财务部，这些部门的人员除承担保证工程正常进展的职责外，还要对各自负责业务的成本负责。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

从目前现场成本管理的现状来看，成本目标、成本发生、成本控制很少从职能部门的工作中得以体现。
        笔者从日常工作中总结的上述六个方面是导致工程公司成本管理水平徘徊不前的主要因素，或者说是项目难以取得预期利润的主要原因。上述问题的存在使得项目成本管理工作一直不能系统有效地开展，似乎大家潜在的共同认识就是工程拿到手，干完了，任务就完成了，这样的项目管理会危及企业的生存，会让企业在日趋激烈的市场竞争中失去竞争力，因此，消除上述问题，改善成本管理质量，是我们每个人都值得深思的一个问题。
        二、针对以上问题笔者有以下7点建议：
        1、抓好制度落实
        相信各工程公司制定的成本管理方面的制度都是完善的，集团公司也好，股份公司也好在对某项业务检查时，首先会查制度建立没有，办法制定没有。但这些制度的建立、办法的制定决然不是仅供检查人员查看的，是要用在日常开展工作上。为保证成本制度的落实，上级检查业务应将重点放在制度执行上。
        而对于工程公司来说，既然制度、办法有了，而且经过公司领导办公会讨论通过了，执行一定会给成本管理工作带来有益的效果，那就坚定、坚决地执行。
        在执行成本管理制度办法时，应当做到全覆盖，哪个项目也不能遗漏；应当做到连续执行，不能时断时续；应当做到一把尺子量到底，公平公正；应当做到考核兑现到位才算结束，不能在兑现上久拖不决。只有这样，成本管理的制度办法才能彰显其功用、彰显其力度、彰显其激励约束作用。
        2、改善评估机制
        在对项目利润评估工作上，各公司可能有不同的工作机制，有些是各职能部门提供相关资料，经济管理部门再收集汇总确定预计成本，有些是领导带队、各职能部门集中一起共同确定预测成本，有些是按工程类别确定利润点数，笔者赞成第二种做法，项目上场初期，由公司领导带队，各职能部门人员参与，与项目部人员一起，共同完成项目的前期策划工作，包括确定施工方案、清理主体和临时工程量、调查全面实时的劳材机市场价格及确定合理的施工工期，形成项目利润评估指标。这样集中策划的好处表现在两方面：其一集中公司和项目两级职能部门人员，充分发挥了大家的力量和资源，保证方案和其他数据的合理科学性，其二、各职能部门协作，提高策划和评估的工作效率。同时，这一集体集中的策划工作减轻了项目部人员工作量，一旦策划确定，项目上只把全部精力投入到落实中去，有利于项目快速启动和正常推进。
        另外，要加强对评估指标的动态调整工作，尽管策划完成，项目部还会面临实施过程中较大变化，因此，公司要及时对重大变化引发的成本差异以动态评估的方式调整，以保证考核兑现客观公正。
        3、灵活应对不利因素影响
        上面列举了项目施工组织中可能出现的对成本管理影响的不利因素，可能还存在其他方面的影响，对这些不利因素，我们能采取的方式只有两个：一个是尽最大努力减弱这些因素引发的成本增加，一个是通过二次经营弥补损失。
        对于诸如桥梁下部结构影响制架梁工作这种下步工序影响上步工序的问题，采取措施加快下一个工序的施工、在合理范围内调整本工序施工顺序的办法减弱影响，对诸如地材涨价的问题，考虑扩大存料场地囤备部分地材料的方法减弱影响。
        在采取减弱成本增加影响的前提下，完善二次经营资料的收集整理，并及时得以签认上报，以期弥补损失。
        4、提高变更索赔能力
        对于建设单位、地方政府的相关要求引起的成本增加，我们只能通过二次经营的途径求得解决。
        建设单位未能履行职责，使施工按计划推进受到制约，或者超出合同约定提高质量要求，或者迫于接受单位压力提高质量标准，都会大大增加项目实际成本，面对这些情况或要求，项目管理人员不面对、不执行不行，而对于增加的成本，往往拖到最后没有人解决。而作为承包人的我们，就应当拿出更多的精力投入到二次经营工作中，在过程中做实基础工作，充分利用政策（如治污减霾各省补偿文件），不断向建设单位反映现场情况，努力取得建设单位的理解和认可，以求弥补成本超支。
        5、第一管理者对成本管理义不容辞
        对于项目成本管理，作为项目经理这一第一管理者，不是喊在嘴上的，也不是仅仅应付上级检查的，而是要实实在在开展相关工作取得实效；不是先顾及进度、质量、安全、环保而后才着手成本管理的，而是要把成本管理渗透到施工过程之中。这两点认识是项目经理必须根植于脑海并时刻指导项目管理的基本思路。
        在项目实施过程中，项目经理始终要明确已经完成的工程收入和实际成本开支，要定时组织项目经济活动分析，把经济活动分析认真扎实地开展起来，清理出工程量超节，清理出材料用量超节，清理出5项费用超节，根据超节情况制定对策，抓好对策的实施，真正体现出成本管理所做的工作，这些工作，如果项目经理不亲自抓，不亲自安排，将难以在项目开展，也无法期望成本管理取得应有效果。
        6、提高成本管理的业务水平
        成本管理的业务，无非是把完成工程量毫无遗漏地计价回来，把各项开支成本控制在预测成本之内。为此，需要业务人员思路清，业务精，保证对上对下计价工程量计算准确无误、材料消耗在应耗量之内、充分发挥施工机械效率，严格控制其他直接费和现场管理费开支，这些工作需要项目部各部门各尽其责，把各自业务工作按照成本管理要求及时准确地完成。
        成本管理的业务并不难，关键是各业务部门要明白应该做什么？如何做才能达到预期效果？这就需要项目领导对项目的成本管理有一系统的部署和安排，要求各部门工作限时出具正确结果，保证各项数据钩稽对应，制定并督促开源节流措施落地实施。只有系统性地共同开展成本管理工作，才能保证业务工作的提升。
        7、形成良性的成本管理习惯和氛围
        对于工程公司来说，促使每一个项目形成良性的成本管理习惯是企业发展的必然要求，这就要求工程公司必须有一个合理可行的运行机制约束和激励项目，使项目能够自觉对成本管理负责，对经营结果负责，从项目上场到项目结束持续不断地开展成本管理工作。笔者认为，这机制中最为重要的一项就是对项目最终经营结果进行考核，对最终实现或超额实现经营指标的项目部兑现奖励，对造成亏损（剔除客观制约因素）的项目进行处罚，保证这一制度畅通连续运行，使公司所有在建项目都能看到感觉到管好成本挣取利润带来的益处，不用心认真管理成本带来的后果。笔者所在集团部分公司弱化项目过程考核强化项目最终经营结果的奖罚力度已经收到了良好的效果。
        对于项目部来说，形成良好的成本管理氛围是项目成本管理成败的关键因素，这样的氛围需要项目部班子把成本管理当作一件重要的事来做，有部署、有安排、有分析、有措施、有落实，盯紧各职能部门，把开源节流的思想和做法贯穿于整个施工过程，引领和带动项目全员参与其中，直至最终取得好的收益，获得上级的褒扬和奖励。
        以上建议是笔者根据目前掌握的公司、项目成本管理现状而形成的，可能是管中窥豹，从股份公司层面去看，许许多多的工程公司成本管理工作开展的有声有色，而且经营结果多年处于领跑地位，自必深谙其道，有更好的想法和做法，若能抛砖引玉，自然无比欣慰。