张拓 谢爽 齐润晨 邢二兵
津燃华润燃气有限公司 天津市 300000
摘要:当前城镇天然气销售市场竞争激烈，大用户销气量对于燃气企业来说尤为重要，本文运用网格化管理优化现有工商户管理运行模式，推行大客户“管家式”创新型管理手段。
关键词 网格化管理 管家式 大客户服务
引言 我市天然气销售市场在政策的鼓励下，燃气行业国企垄断经营局面已成历史，以中国燃气、新奥燃气、港华燃气为代表的外资、民营企业迅速抢占市场。各燃气企业为提升市场份额，开始纷纷降价，行业价格战氛围浓厚。销售额下降的同时，凸显出整个行业创新能力不强，产品同质化严重的困局。单一打价格战的方式，不利于行业持续稳定健康发展。企业应推出创新服务，提升软实力；以维护企业的竞争实力，改变目前行业恶性循环的市场现状，让企业迎来新的转机。
1城镇燃气公司大客户业务服务现状
1.1当前业务运行模式，单一服务版本
目前城镇燃气公司沿用传统服务模式，工商民热趸一把抓，统一标准收费安检维修规范要求，无其他针对性服务。例:餐饮类商业户对气质要求不高，但对维修时点要求特殊。生产类燃气发电厂、改燃锅炉房、生产用锅炉等对气质组分、持续稳定供气有较高要求。目标差异化服务是大趋势，公司亟待采取措施提升核心竞争力。各行业对优质客户都有相应的VIP服务。
1.2认定大客户维度单一，造成目标市场不明
市场细分是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的客户群体的过程。进行市场细分后可以发掘市场机会，开拓新市场；有利于企业选定目标市场，有利于制定营销策略以及做出进销计划。部分燃气公司仅以年用气量做为大客户唯一衡量指标，对用户行业及经营状况了解尚不充分，导致错失较多“潜力用户”，公司亟待采取措施，完善客户价值的评估。
1.3政府鼓励市场竞争打破垄断，辖区竞商大幅度增加
在国家管网成立的大背景下，可预见包括代输和直供在内的上下游直接交易会更快更烈的切入燃气供应这个端口，目前已知的切入本市的其他同行企业已有四十余家。所以对于新用户的发展和老用户的维护迫在眉睫。经过调研在部分城镇燃气公司2019年用气量1000方以上的工业用户占6.31%，此部分用户销量占总销量的64.83%，公司需采取措施尽快完成燃气销售由卖方市场向买方市场的转型。
2管理概念和理论支撑
网格化管理灵感来自于水、电的应用，终端用户在使用水、电时完全不必考虑后台供应的一系列复杂程序，只需打开一按开关即可方便、快捷的获取水电资源。与之同理，“网格化管理”包含“网格”和“用户”两个部分，“用户”通过网格内“燃气管家”的专人式管理服务可随时随地享受优质服务，“用户”和“网格”之间通过网格内部结构（协议）实现双向互动。可以说，网格化管理的核心思想就在于用户提交需求的简洁性和网格响应需求的精准性与迅捷性。
3大客户“管家式”智慧化服务体系构建创新举措及运营模式
3.1重新定义大客户，精准锁定目标客户
城镇燃气企业客户一般按用气量高低排列分割而来，缺少对优质大客户评价体系，致使服务无法实现区别管理，不利于精准服务方案制定和实施。本方案结合用户画像、crm客户关系系统选取行业相关指标，从利润、销售量、管理权、影响力、战略性五个维度对客户价值进行整体评估，从而筛选出优质客户。基于五维客户评价模型筛选出的优质客户，进行市场细分确定客户价值类型。
3.2调整现业务运行模式，组建全新小管家团队
部分城镇燃气公司管辖区域点多、面广、户散、缺少专职大客户维系人员，引发了缺乏洞察客户需求动向、缺乏个性化服务，差异化服务等一系列问题，给维系大客户服务带来难度。因此，拟由以往单一抄表工作变为以区域划分服务范围，打造小管家团队，实行前期发展、日常营业服务（包含增值服务）、安检维修职能承包制模式。推行小管家团队承包工作模式，将前期发展、日常营业服务、安检维修、增值服务职能及指标下发至小管家管队，提升工作效率。小管家团队负责网格区域划分根据区域原有大客户存量及区域预计增量、服务辐射面积反应时效计算。
3.3 建立“管家式”大客户智慧服务体系
深化网格化管理“管家式”服务理念，施行营维一体制负责网格化单元内大客户的收入、维系、发展、宣传、安全、营业服务、市场调研等。两级公司对小管家团队做技术、信息支撑。
级别设置：
一级 集团公司职能部门：主要职责：承担行业专业支撑，定期或不定期到政府相关部门走访，拓展维护市级相关主管部门及区级政府，做好对二、三级的工作支持。考核办法：接受二、三级的反向评价。
二级 分公司客户服务中心：主要职责：承担区县公司运营组织，同时侧重对小管家团队业务支撑，承上启下；拓展维护区级政府、镇级（园区）政府、各相关部门等。按网格单元制定各三级业绩指标。工作要求：带动三级做好各个小管家团队的互通联动工作，组织参与公司与政府有关的日常沟通以及其他各项事务,处理各种政府公关应急事宜。接收完成一级各项要求及任务。考核办法：接受三级反向评价。
三级 小管家团队：主要职责：负责为网格单元内大客户提供专业性管家式服务，包括负责区域内市场调研、前期咨询开户，中期安检、维修、增值服务...直至客户消亡的全生命周期。每一片区设置1-2个小管家团队，管家团队包含专职维修安检巡线岗1名，日常营业服务1名，发展员1名，以及时帮助区域工商户大客户解决问题。打破岗位间壁垒，形成绩效团队，拓展维护镇、街、园区、管委会等相关部门关系网络。工作要求：共同承担团队所辖区域大客户安全、销气量指标、销售收入、增值业务指标；接受二级对计划、完成指标等内容的监督管理。考核办法：按网格化划分覆盖率进行考核并接受区域大客户的服务满意度评价。
计划目标:A网格化划分覆盖率 划分后所辖区域用户收入/分公司总收入≥80%（90%）B增值服务、延展服务指标达成率（增值服务包括保险销售、个性化安装、设备维修、表具监测等）增值服务收入/所辖区域用户收入≥20% ，延展性服务为创新服务，收入暂不做考核。
检验标准:A前端网格化单元整体经营业绩增长和市场份额提升。B小管家团队及一线员工整体满意度提高。C小管家团队竞争淘汰，建立单元目标，半年欠时序进度的小管家团队重新竞聘。
4 结束语
对燃气企业大客户“管家式”智慧服务，巩固了燃气企业与大客户长期稳定的战略合作关系，以大客户服务为切入点，以物联网和云计算等新一代信息技术为融合点，通过构建“管家式”大客户智慧服务体系，提升客户服务效能，为优质大客户提供一对一定制化服务。既保证了客户生产目标的实现，赢得了客户的赞同，又进一步强化了燃气企业核心经营管理工作，切实可靠保障了燃气企业主营业务效益，真正意义上实现合作共赢发展。在不断挖潜创新的燃气经营管理领域，燃气企业大客户大客户“管家式”智慧服务体系管理具有广泛的现实意义，相信通过与客户的相互交流，公司整体共同努力，此项工作将会做得更加合理科学。
参考文献;
(1)张学莲 燃气企业大客户系统化管理与差异化服务《煤气与热力》 2014
(2)裴向明 大客户差异化维护服务管理体系的构建 《数字化用户》 2017