徐清1 谭心怡2
中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司1 四川电力设计咨询有限责任公司2 四川成都 610072
摘要：伴随着中国经济的快速发展，很多大型设计院也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批集团化管控的设计院纷纷建立，寄希望于通过下属企业的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是当企业做大成为集团型公司之后，由于下属企业数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，提高总部对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证子企业之间的战略协同，从而保证可持续发展，提升整体核心竞争力，最终实现整体价值最大化。
关键词：集团化管控；市场营销；机制体制
1 集团化发展路径
1.1集团化发展的目标
1)资本放大：通过较少的资本控制更多的资源。企业通过打造自身有特色的发展模式，将各下属单位进行协同组合，提供给各下属单位较高的发展平台，充分激发活力，充分调度各种经营生产积极性和主动性；
2)资源共享：（技术、信息、资金、政治资源），提高资源的运作效率。实现共享优势，如资金、人才，资源、公共关系的共享，将为下属单位在竞争激烈的市场中站稳脚跟打下坚实的基础；
3)资源整合：进行更高层次的产业布局，提升产业的整合水平，提高整体的运作效率和市场竞争力；
4)运营协同：通过横向战略内部协作、协同，提高企业的市场竞争力，尤其在市场不完全的情况下，将大量的交易和交易成本内部化，有效节省交易费用；
5)风险控制：通过投资组合及产业组合抵御风险，提高企业的抗风险能力。
1.2集团化发展的组织模式
1.2.1业务纵向延伸，按照业务链划分
按照业务链进行划分，如在工程建设的价值链上，可以在投资咨询、招标代理、设计施工、监理、运营维护等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，可按照业务链的维度成立相应的下属子企业。
1.2.2业务横向延伸，按照业务构成划分
在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如传统水电专业设计院向水资源与环境、基础设施、移民、新能源、环保等领域发展，成立相应的下属子企业，向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。
1.2.3业务区域扩张，按照区域划分
原有传统管理体制下成立的企业，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，企业的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的企业在不断在地向外部市场扩张，已经扩展到全国乃至全球。
2集团化发展营销遇到的问题及原因
集团化发展成立相应子企业，一方面要充分激发市场活力，充分调度各种经营生产积极性和主动性，做好市场转型、业务转型和人才转型，实现多元化发展；另一方面又要确保发挥各业务单元的合力，提升运营效率和运营绩效，确保风险受控。在营销管理过程中，对于企业管理者来说，常常担心一管就死，一放就乱，基于国有企业在集团化转型过程中市场营销遇到的常见问题进行了梳理如下：
2.1文化观念的问题
随着国家政策不断变化，国企改革和市场化进程进一步加大，传统国有企业的计划经济时代的烙印根深蒂固，面对悄然从卖方市场转变为买方市场的市场经济，软实力还未跟上，还未真正从思想上转变和适应，企业仍然存在用传统思维指挥市场营销的问题：市场营销意识淡薄、“等靠要”的惰性仍然存在、开拓市场的狼性不足、缺少市场服务和客户导向的文化、商业思维、包装意识、客户服务意识等严重缺乏。
2.2战略规划前瞻性不足
企业对传统市场一直具有技术优势，但往往存在对市场经营环境变化敏感度不足的现象，在新兴行业未能紧跟政府最新政策、灵活开拓新业务，未系统分析研究国际国内市场环境、政策制度、发展方向等，剖析和研究自身营销定位和主攻方向，导致战略战术不确切，指导性不强。
2.3组织协同的问题
由于集团化转型后，适合于集团作战的整体式营销机制还未健全，总部和子企业的责权利不清晰，将会存在企业整体营销、高端营销和子企业营销之间协同不畅的矛盾，存在子企业之间营销协同配合不畅的矛盾。
2.3.1总部与子企业协同
对于高端营销，需要总部和子企业进行协同配合，但由于缺乏系统性、战略性，总部与子企业的落地配合衔接不够，缺少层级联动与配合，未形成系统有序的工作计划，呈点状营销。总部与子企业在面向客户的高端营销配合中时而出现脱节，容易跟不上、贴不上。缺少对各级项目尤其是重大项目的统筹管理和资源配置。
2.3.2子企业之间协同
在专业/业务交叉领域，同一个项目标的多家专业、业务子企业可能形成内部竞争。内部协同相关机制如定额划分、内部交易、风险分担、资源共享等不完善，利益共同体尚未构建,子企业诉求有差别难形成合力。子企业在市场上各自为战，甚至造成业主客户多头对接等问题。
3营销体制机制优化措施
3.1 推广营销文化
通过外部调研，各单位在内部通过制度体系、新闻宣传，使广大员工全面认知、深入认同企业文化。企业需通过意见征集、标杆对比、资料查询等方法，从“市场为王、客户为先”等多角度，建设营销文化理念，明确营销文化理念体系建设重点和内容，并制定宣贯方案，采用培训讲座、院网宣传、新媒体宣传等多种形式全面开展宣贯活动，做到让每位员工人人皆知，用正确的舆论导向把思想和行动都统一到实现企业奋斗目标上来，振奋精神、激励斗志，在企业干部职工中形成凝心聚力谋发展的宏大场面。
为树立企业对外形象，提升营销人员专业化能力，建议企业制定《营销人员行为规范》，对营销人员在营销活动中的基本原则、道德规范、经营活动、交际应酬、工作纪律、仪容仪表规范等方面进行指导支持。
3.1明确营销战略
定期收集汇总国家政策、地方政策和行业政策，重点分析进入市场的可行性、可能性、可控性，并根据各区域子企业、业务子企业的发展成熟度，差异化制定的相应的市场营销规划，引导各子企业有针对性的进行市场开发，将有限的营销资源投入到最需要的地方，形成市场分析谋划准、资源要素投入准、项目策划针对准、运作实施把控准、经营结果成效好的良性局面。
年初通过项目信息收集，筛选出年度重大跟踪项目计划，确定年度营销计划。经企业研究确定重大项目跟踪责任子企业，责任子企业负责编制重点项目跟踪策划方案，按月进行上报重大项目跟踪进度。
高端营销要抓住两个维度，即高端产品和高端客户，对于新拓展的行业及区域，由于企业品牌效应不突出，不能吸引客户，此时高端营销对于与客户建立联系，推广企业品牌起到非常重要的作用；应充分遵循企业战略和市场营销规划，根据企业市场定位、业务发展方向，通过系统的政策研究、市场形势研究等工作，制定有针对性、有计划的高端营销工作方案，并付诸实施。
3.3明晰职责定位
3.3.1营销责任划分
市场营销的主体为业务子企业，总部负责公司市场营销目标的制定、市场营销过程的监督和协调，为子企业提供营销支持，区域子企业为总部市场营销的前移，为业务子企业在区域内开展市场营销活动提供服务，并负责区域内重大项目的策划工作。
3.3.2项目运作机制
分级营销，根据项目等级，明确不同的营销责任主体。
对于一级项目、重点战略项目，强化企业总体营销力度，由企业总部负责组织项目甄别、对外合作和项目策划，其他子企业支持配合。
对于二、三级项目，以子企业为营销主体，负责提供项目信息、客户关系、商务谈判等支持,其他企业总部和其他子企业支持配合。
3.4优化协同体系
3.4.1建立健全内部联营机制
根据各子企业对项目的相关责任、贡献和资源投入，由各子企业协商确定模拟股份比例，以“内部联营”的方式进行项目的经营和实施。按照风险共担、利益共享等原则，项目实施各子企业按模拟股份比例分配项目新签合同额、营收、利润也包括项目亏损等。
3.5完善考核体系
1、针对不同类型的二级子企业的定位，研究制定不同的考核指标，科学化、合理化的引导二级子企业开展工作。如区域子企业从营销指标、客户维护、营销策划、合同转化率等多角度进行考虑；业务子企业主要从配合总部营销指标、自主营销指标、方案质量等角度考虑。
2、在对项目部考核中，考虑项目的延伸营销指标，发挥项目履约人员的能动性，扩大项目营销网络。
3、针对营销人员，可以研究制定专门的薪酬考核体系，并建立营销人员的晋升通道，让营销人员有明确的职业规划，充分调动市场营销人员的积极性。
根据企业市场营销战略和规划，制定营销人才管理体系文件，明确各类型营销人才培养和引进计划，加强营销人才管理、完善营销制度、优化营销人才评聘流程。
参考文献：
【1】战略协同[M]. 机械工业出版社 , (英)安德鲁·坎贝尔（AndrewCampbell）,（英）凯瑟琳·萨姆斯·卢克斯（KathleenSommersLuchs）编著, 2000
【2】基于多元化战略的集团公司销售协同探讨[J]. 陈志军,孟执芳.中国流通经济.2007(11)
【3】探索项目管理模式推动重点项目营销[J]. 孙胜楠兰琳达.中国邮政.2019,(08)