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完善国企绩效考核指标体系研究

发表时间：2021/5/6 来源：《中国科技信息》2021年6月作者：姚骊珠

[导读] 绩效考核作为企业人力资源管理的核心，是决定企业健康发展的一个重要因素，是企业管理提升绩效的关键所在。文章通过对企业实体化转型过程中的绩效考核现状进行分析，采用电话调查、现场访问、个别访谈等方式，找出了其考核体系中存在的问题，针对性地提出了优化建议，以期完善国有企业绩效考核体系，提高国有企业的核心人才竞争力。

北京市南瑞智能配电技术有限公司姚骊珠 102200

[摘要] 绩效考核作为企业人力资源管理的核心，是决定企业健康发展的一个重要因素，是企业管理提升绩效的关键所在。文章通过对企业实体化转型过程中的绩效考核现状进行分析，采用电话调查、现场访问、个别访谈等方式，找出了其考核体系中存在的问题，针对性地提出了优化建议，以期完善国有企业绩效考核体系，提高国有企业的核心人才竞争力。
[关键词] 国有企业;绩效考核;体系;优化
        1绩效考核的含义
        绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。有效的绩效考核会及时发现、解决工作中出现的问题，逐渐完善员工的工作行为，提高员工的积极性，提升企业团队的凝聚力、创新力，最终帮助企业实现既定目标。
        2优化绩效考核体系的重要意义
????绩效考核的结果和程序公平对于绩效考核产生正、负两方面的影响。计划准备、沟通辅导、绩效考核与绩效反馈能够为提高绩效考核实践公平提出具有针对性的建议。企业的良好运行离不开绩效考核体系的不断优化。一个科学、合理人性化的绩效考核体系不仅能提高办公效率，也能更好地提高员工积极性。完善的绩效考核体系能够将企业中“人的价值”发挥到最大化。
        2分析国有企业绩效考核中存在的问题
        2.1绩效考核指标设计有待完善
        一是国有企业员工的岗位价值、个人能力、敬业度和对企业的贡献缺乏详细明确的衡量指标，不同考核者的考核标准不一导致考核结果有一定差异;二是考核指标大部分偏单一化，没有体现部门之间的差异性，部分岗位没有与其工作职责有效联系起来，考核标准与企业各岗位的实际情况脱节;三是大部分考核指标没有真正涉及各部门的核心职能，各项考核指标之间存在很多共性，回避了部分岗位特有的评价指标，如每个部门的考核仍然将迟到、早退、违反纪律作为考核员工绩效的主要因素，对岗位价值等要素考虑较少，考核极差较小、叠幅较少;四是常规任务与指定任务，目标任务与指定任务对应的绩效考核指标边界较为模糊，而常规任务、目标任务所占权数对考核结果影响较大，极易产生权力寻租的空间。
        2.2绩效考核实施过程有待完善
        考核者对企业所设置的岗位要求及现阶段的工作目标缺乏正确的认识，工作目标不明确，使得企业员工在实际开展工作过程中缺乏方向，考核者在实际考核过程中也遭遇瓶颈。一方面国有企业虽然对考核者进行过统一的培训，但考核之前未事先就当期特殊变量考核指标统一考核标准，导致不同的考核者因为理解不同，造成不同的考核者考核结果差别较大、有失公平;另一方面，月度考核流于形式，国有企业各员工的月度考核结果基本上没有差异，且没有按照企业规定对月度考核结果进行公示，导致国有企业绩效指标设计长期不合理，考核结果未能真正服务于企业;此外，对于带有销售性质的工作岗位考核，未利用360度考核法分析客户等企业外部因素对国有企业员工工作的满意情况，使得被考核者有可能只顾眼前利益，而未站在企业的角度，以维系长期的客户伙伴为宗旨给予一致的服务。
        2.3绩效考核反馈采用有待完善
        一是考核者的“好好先生”心态。由于担心下属的既得利益受损而出现“你好我好大家好”的现象，且某些高管不一定能完全掌握所有员工的实际表现情况，易受 “晕轮效应”、“近期效应”等干扰阻碍被考核者整个考核期的公正评价;二是考核结果汇总仅仅依靠简单的数学运算，没有进行数据分析。对于业绩考核结果较差和超额完成考核指标的案例没有进行原因分析、总结与反馈，没有就考核结果对绩效考核进行再次优化;三是在国有企业的绩效考核实施过程中，考核者与被考核者较少就历次考核结果进行沟通总结和采取相应的改进措施，导致考核者认为是员工业绩不突出没有长进，而员工则认为是上级工作指示不清晰，进而造成上下级在绩效考核实施过程存在一定分歧。
        2.4绩效考核方式有待完善
        国有企业于去年年底引进了明源系统以期达到对国有企业集团及其子公司、托管公司进行ERP的运用及管理。该系统将房地产的认购、签约、按揭、尾款、抵押、入住的过程都固化成流程便于管理，广泛运用于大型的房地产企业。但国有企业的托管公司及子公司都是非房产企业，涉及旅游、教育、医疗等多个行业，以房企的管理模式管理其他行业但未建立与之相匹配的诸如游客参观频次、学校有效招生数量、接收的患者数量与就医后评价等考核指标，使得该系统存在对于非房地产企业适应性不足的缺点。且子公司和托管公司的高管大多是国有企业高管兼任，使得人事部门难以找到合适的评价指标分别评价兼职高管的每一项工作并保证评价指标的可比性。再加上明源系统需要PC端使用，对于大部分员工、特别是工作灵活性要求较强的工程技术型员工的过程绩效考核的管理仍然是通过企业微信进行汇报交流，而企业微信对员工工作流程绩效管理的监控、数据分析和计算能力较弱。
        2.5考核目的不明确，重视程度不够
        企业制定的绩效考核制度没有很好的贯彻落实，大部分管理人员并没有重视绩效考核工作，对考核的目的、实际意义认识程度不够深，没有进行深入思考与掌握，只是将考核作为一项工作任务，重视程度不够。最终无法实现对考核结果的科学评价，缺乏充分的沟通和有效的激励，远未实现绩效考核的目的意义。目前，部分国有企业部门机构较多，经营范围亦并非单一主业，涉及面广。因此，现行关注生产、财务等指标的考核体系，指标单一，内容不全面，难以兼顾行业分类和不同企业的实际情况。而且由于企业层级较多，在逐级压实责任进行分解时，难以公平的层层分解到位，造成最终的考核结果很难准确、有效的体现出所属单位、个人的真实年度绩效。
        2.6考核执行不到位，对部门考核流于形式
        由于企业各管理部门不涉及具体生产经营，因此很难对部门提出量化指标。虽然在考核办法中也对部门的考核做出了规定，但在执行时较难，无法准确确定对部门及个人的考核指标，或对部门的考核指标较少，比较宽泛，没有充分考虑不同岗位类别的差异性。导致无法相对准确的衡量出部门工作的业绩，造成部门及个人干多干少一个样，“大锅饭”现象严重。
        2.7考核反馈与沟通机制不完善
        部分公司目前的考核结束后，仅运用到年度奖金指标的发放上，并未进行有效的反馈、沟通与回顾。大部分员工不知道以前做的工作，哪些做的不好，不好的原因是什么，因此无法进行改进与提升，无法实现应有的激励作用，使得绩效考核远未发挥出应有的功效。
        3优化企业激励机制建议
        根据国有企业的行业、岗位特点，从满足不同岗位员工的实际需求出发，促进企业与员工和谐健康发展，国有企业绩效考核体系优化可以采取以下方式。
        3.1明晰考核指标，促进企业发展
        国有企业集团、子公司、托管公司的总体管理目標，企业内部各部门的岗位目标和国有企业集团、子公司、托管公司的绩效考核指标相关联，考核的结果才能更好地服务于企业集团化全面发展。

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首先，企业高管协同人事部门应根据企业组织战略目标，指导各部门成员一起确定和调整各部门的业绩考核指标;其次，各部门主管依据各员工的工作内容将业绩考核指标进行层层分解和量化，部门主管应根据之前签订的工作任务指标对下属进行评定和评价，对照工作任务指标完成情况及员工现实工作表现情况，对员工进行及时的指导和帮助;再次，企业选择不同的时间进行考核，避免出现组织整体和人力绩效考核不平衡的情况，提高企业整体绩效考核的水平。
        3.2完善绩效考核体系和流程，有效激发企业员工潜能
        绩效考核相关信息透明、高效的流转，有助于企业提升整体运行效率。首先，针对某些业务关联度高、业务开展比较密切的部门，构建整体的实施业务流程和跨部门、岗位的业务流程，打破因岗位、部门的差异而形成的考核界线，如建立与联动部门整体业务流程相关联的整体绩效考核指标、围绕业务流程的价值评估体系和业务流程培训课程等;其次，根据集团企业不同员工的岗位工作特点，特别是涉及跨部门、工种的工作内容设计不同的考核标准多维度的进行绩效考核评价与打分;再次，企业应根据不同的考核对象选择不同的考核组织实施考核。
        3.3建立人才继任计划、完善晋升退出机制
        一是营造出“能进能退”的用人氛围，以考核员工能力表现为导向，对拟晋升考察期员工的履职情况进行复核，根据复核结果决定其是否正式任命或继续培养，确保用人流程的公平公正公开;二是可以根据对人员信息数据的分析与预测，推动不同岗位、职位间的横向轮换，鼓励跨部门流动，做好关键岗位员工中长期的人员继任计划，保证关键岗位员工的接任;三是绩效考核结果应做到公平公正公开，企业应在企业财力允许的情况下根据同业同类岗位、市场动态相应调整员工薪酬，以员工岗位业绩和胜任能力为基础，将员工的薪酬水平与个人业绩联系起来，让员工意识到自身的工资差距的根本原因，从而提高激励的有效性。
        3.4探索集团化管理新思路，摸索适应市场发展新方向
        首先，国有企业人事部门应完善集团与子公司、托管公司之间的人员管理架构、职权范围、职责内容，明确集团人事部门的主要职责是评估外部环境的影响，制定与集团发展相适应的人力资源规划和变革设计;其次，应关注集团内部的绩效考核、薪酬管理以及员工的选拔和调整，为子公司、托管公司提供人事咨询服务和定向专业指导，监督确保子公司、托管公司绩效考核质量和政策贯彻的执行情况;再次，协助做好子公司、托管公司人力资源管理队伍的建设，对明源系统的管理使用情况进行定期和不定期的审核审查，根据不同子公司、托管公司的业务特点提出针对明源系统的使用与企业实际发展相一致的建议，反馈到集团人事部门和明源系统的软件开发方，共同对明源系统的管理和使用功能进行完善。
        4.完善国有企业内部绩效考核的措施
        要科学地优化、完善企业内部考核体系，需要对企业的实际情况进行仔细地分析研究，探索出一套真正符合企业实际又高效可行的考核体系。在考核体系建立过程中，应该高度重视，强化组织保障；从战略角度出发，充分体现出目标导向，设计合理的绩效考核指标体系；建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统；在反馈与沟通环节，
        4.1组织保障，从上到下高度重视
        公司应建立强有力的组织保障体系，成立一把手任组长的绩效考核领导小组，由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督，形成自上而下高度重视的闭环管理流程。
        4.2设计合理的绩效考核指标体系
        从公司实际出发，统筹兼顾，建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时，要坚持目标导向，充分体现出公司的战略目标，并尽可能细化为多个可量化指标，然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门，最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时，辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略，在制定年度绩效考核指标时，应充分考虑三年战略目标，将目标进行分解、细化：本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标，分解到各单位、部门，形成各分项小指标，并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时，在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期，由此构成整个公司的绩效指标体系。
        4.3建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统
        各职能部门的工作亦应为全面目标服务，在对职能部门进行考核时，可从机关部门的职能出发，建立部室考核模块，着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中，业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核；素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价，彻底解决部门“大锅饭”问题。
        4.4注重绩效的反馈与沟通，形成绩效反馈的正面引导，起到应有的激励作用
        不管过去的绩效结果是好是坏，考核部门一定要形成正面引导，以激励为主，对优秀的员工要鼓励宣传，对存在问题的员工，通过经验交流，帮助其找清努力方向，使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。
        4.5科学应用考核结果
        绩效考核的结果可以应用在众多方面，不仅要体现在年终奖金的分配上，还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来，充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视，使其自觉自愿地遵循考核规则，充分发挥出绩效管理的效益。
        总之，企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标，使其既适应当前企业发展需要，又符合公司战略发展规划，通过科学合理的绩效考核机制，激活员工工作热情，提高员工的工作效率，提升公司核心竞争力，为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。形成正面的引导；科学应用考核结果。
        5结语
        国有企业主要领导意识到，国有企业在不断探索地产+金融+大数据+健康+旅游等多元化发展转型过程中，方方面面都离不开绩效考核体系的建设与优化。在不断完善绩效考核制度体系的同时，促进企业内部组织绩效的不断提升，有效提升企业人力资源管理质量和水平，促进国有企业良性改革与发展，激发企业活力，提升市场竞争力。
参考文献
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作者简介：姚骊珠（1986年1月-），女，汉族，甘肃张掖人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源管理