中小企业销售人员绩效考核体系构建--中国期刊网

字体：大中小

首页> 原创作品> 正文

中小企业销售人员绩效考核体系构建

发表时间：2021/5/6 来源：《中国科技信息》2021年6月作者：王文婧

[导读] 在现代企业管理中，销售人员是企业最关键和最核心的要素之一，企业领域扩大的步伐和盈利水平的高低，乃至企业的发展高度都取决于企业销售队伍业绩的高低。销售人员的绩效管理也因此被企业越发地重视。绩效考核工作的完善与否，会直接影响人力资源管理的其他环节，甚至企业的战略管理及发展空间。

北京市中民医疗投资股份有限公司王文婧 100873

[摘要]在现代企业管理中，销售人员是企业最关键和最核心的要素之一，企业领域扩大的步伐和盈利水平的高低，乃至企业的发展高度都取决于企业销售队伍业绩的高低。销售人员的绩效管理也因此被企业越发地重视。绩效考核工作的完善与否，会直接影响人力资源管理的其他环节，甚至企业的战略管理及发展空间。所以，企业必须建立一套符合企业自身实际情况，具有较强的可操作性，实用性高和弹性的绩效考核体系。本文是以中小企业销售人员绩效考核作为切入点，就如何对中小企业销售人员进行科学、有效、合理、客观的绩效考核和存在的问题加以分析并提出对策。
[关键词]中小企业销售人员绩效考核
        1绩效及绩效管理的定义
        绩效的概念源自美国，在英语中用“Performance”表示，是指经过确认了的工作结果或工作行为。绩效管理是指以公司战略目标为导向，员工与企业协商沟通所形成的关于目标、标准和所需行为的协议，双方互相监督理解，共同进步的一个循环的管理过程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：绩效管理实质上是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程，需考虑战略性、系统性、多样性、全员性、过程性和开发性。
        一、中小企业销售人员绩效考评体系现状
        销售人员对企业来说是至关重要的，尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来，其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点，因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员，关心他们的业绩，对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体，他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位，没有固定的工作环境，还有弹性自由的工作时间，并且工作对象非常复杂，工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务，工作业绩也不稳定，时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定，并且独立地开展工作，管理人员无法直接监督销售人员的行为，企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么，企业如果制定出科学合理的绩效考核体系，使考核体系有据可依，对销售人员具有指导作用，这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是，目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一，大部分企业只通过部分指标来考核，而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时，还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。
随着全球经济一体化的到来，中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法，对提高企业经营管理水平，培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此，对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。
        二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题
        企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的，所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出，企业都越来越重视销售人员的管理与考核，但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。
        （一）考核目的不明确
        中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够，认为绩效考核只是一种管理手段，是管理的目的，是企业发展必需的，有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱，自相矛盾，在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志，绩效考核也就缺乏客观性。
        （二）考核指标不全面，考核标准不科学
        中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理，不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整，这样绩效考核跟不上企业发展的步伐，绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理，而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣，最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量，而忽视质量，这样，企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面，企业在总体目标制定时，它更多的是把各个部门的目标简单结合起来，没有综合考虑各方面发展，这样，狭隘的部门利益就显而易见，企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次，中小企业销售人员的绩效评价标准不科学，绩效评价标准是建立在工作分析基础上的，主要是利用工作分析的结果，但是在中小企业中，对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性，没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。
        （三）绩效考核指标可操作性差
        从数据可靠性来看，对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高，对销售人员来说是不可能实现的，销售员工再努力也不可能完成销售指标，严重打击员工的积极性；而有些指标的目标设置又很低，这样销售人员的业绩奖金大幅度提升，企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本，严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化，销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格，而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写，然后主管和每个员工谈一次话，签上名，考核就此结束，而表格存在于人力资源部档案中，缺乏绩效考核的目的和意义。
        （四）考核指标单一，权重分配不科学
        很多企业对销售人员的绩效考核还仅仅局限于单一的销量考核，将销售人员的销售业绩视为绩效。例如：有的企业对销售人员的行为和过程指标做出了明确的规定，但是在对各项指标的权重分配上还存在明显的不足。例如：很多企业将收入指标的权重定位在70%以上。这就造成企业的销售人员主要就是以销售业绩作为自己的奋斗目标，只是将目光集中在汽车的销量上，而对本产品对客户的价值和企业的利润并不在意。可见，如果只是一味的追求销量指标将会造成销售人员无所适从，一旦收入任务完不成，很多员工的绩效工资就不能得到保障，从而严重影响了销售人员的工作热情、挫伤了销售人员的工作积极性。因此，仅仅以销售来考核销售热源的业绩知识一种急功近利、短视的效果，并不能真实的、科学的反映出销售人员的绩效水平。
        （五）绩效考核各指标之间缺乏平衡性
        目前，我国很多企业在对销售人员进行绩效考核时还是以销售业绩作为主要的指标，而忽视了一些与企业的利益、客户的利益相关的指标。例如：利润率、客户投诉率、客户满意度等。从而造成销售人员为了追求个人利益而片面的注重销量，不考虑产品是否对客户存在价值，是否关系到企业的利润。例如：有的销售人员为了实现个人销量与销售业绩肆意垄断客户的信息资源，还有的销售人员为了提高自己的销量，利用自己作为一线销售人员、最靠近市场与客户的便利条件下，私自向企业提供虚假市场信息或情报，置企业的整体利益不顾，劝说企业降低产品的销售价格，从而造成企业的短视现象。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

        三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策
        从上面的问题中能够得出，要想建立起合理的销售人员绩效考核体系，解决以下几个方面是至关重要的：
        （一）明确绩效考核的目的和原则
        企业中实施的每件事情都有它的原因和结果，绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的，应该明确绩效考核的真正目的，考核的结果如何应用，为企业的发展作出什么贡献。还有，也要给绩效考核制定一定的原则，绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性，使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。
        （二）销售人员考核指标应以企业营销战略为导向
        企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门，然后各级部门再层层分解，最后细分给销售人员，然后将众多指标进行对比和重点分析，找出最重要的并且和企业营销战略一致的，这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场，增加销售量，那么企业就要有针对性，找出关键点，根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置，做出具有针对性的考核，这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。
        （三）强化销售绩效指标的可操作性
        在销售初期，公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标，这样他们才有动力和压力，才能够促进他们去努力积极地工作，以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求，公司应该给予他们一定的奖励，比如物质奖励和精神奖励。一般来说，公司要针对不同的员工给与不同的奖励，在注重物质奖的同时，更要注重精神奖励，这样不仅可以减少公司的支出，也能够达到提升企业文化的目的，对销售人员的绩效考核也会更准确。
        到了销售中期，如果销售量显著提高，还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核，这样在提高销售量完成销售利润的基础上，让销售人员更加重视服务的质量，不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高，对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之，加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定，会让绩效考核这项工作真正落实到实处，而不只是流于形式，绩效考核的可信度也会更高。
        四。绩效考核体系优化具体实施方案
        （一）销售人员KPI调整
        （1）充分认识企业战略。销售人员的绩效指标首先应以企业战略为指导，只有立足于企业的长远目标，为企业长期发展考虑，销售人员的绩效才是有用的。其次企业的目标必须落实到团体或者部门，就像本案例中一样，其销售相关指标都是落实到每个门店的。最后，对于门店员而言，他们还需要维护门店形象，这就相当于企业的一张名片，是展示企业文化的一个窗口。
        （2）与员工进行沟通，充分了解员工日常工作。?从问卷调查的结果以及多次与门店员工沟通后发现，员工表达出了希望绩效考核能更切实可行有效的愿望。他们认为对于绩效考核而言，除了销售指标还有很多应该被关注的地方，结果固然重要，但是过程中付出的努力也应该受到重视。他们的工作内容在公司制度有明文规定，但是实际他们需要做得更多。如果只考核结果而不关心他们为此做了什么会越来越打击员工工作的积极性。要实现企业发展目标，对员工的有效激励也是必需的。所以，同时结合门店销售人员的反馈意见，关键绩效考核体系应将日常工作关键行为纳入考核内容。总结得出，他们日常工作的关键行为有：自身形象管理，店内卖点广告摆设，货架、货品、货源整理，店内环境管理。
        （二）综合考评中各指标权重的确定
        本文采用模糊综合评价法来确定销售人员绩效考核指标的权重。应用模糊综合评价法确定各项指标权重的具体步骤为：列出14项KPI绩效考核的关键指标，并对各项指标评价内容进行描述，制作关键绩效指标重要性调查问卷。调查对象主要为人力资源部门、销售部门以及财务部门相关岗位的主要工作人员。各类工作人员需根据指标描述进行各项指标的评分。在收回调查问卷以后，需要对各个不同职位的企业员工施行个人的评分汇总，进行平均核算，然后还要整理汇总各个职员的评分，得到各项的平均分数，接下来算出各项指标的权重比例，然后根据各项指标的权重比例，对其实施相应的调整，最终得出各类重要指标的权重。
        包括：结果考核方法、过程考核方法及其他方面考核办法。每项指标满分均为100分，计算公式为：绩效指标1×权重1+绩效指标2×权重2+…+绩效指标n×权重n=绩效考评总分。
        （三）考核方案有效运行的保障条件
        （1）创建完善的组织结构体系，确立各职位职能。公司内部的组织结构体系的建立，职工职能的明确分工，被认为是各个部门、各岗位个人的绩效考核指标体系建立的首要条件。各个职位的权利、责任的划分，明显影响了各层级指标分解的合理性。将公司的计划指标分配到各层级以及个人身上时，创立者应当明确各个部门和不同职位对任意流程的结果具备何种程度的影响力，某个指标的问题应由谁来负责，或者对某个指标的改善最具有影响力，不然设计的指标就会脱离组织的结构。（2）确定规范化的管理体系。为了确保KPI体系的正确施行，就需要建设正规化的管理体系流程。在公司的成长过程中，首要的是规定和公司相关的标准值，设计规定出一部分对于公司的发展具有提醒、警示、监察实际作用的实际指标，接下来把公司实际生产中遇到的问题以及产生的相关指标值和之前设立的标准数值进行对比、分析和评价，并且分析其产生的原因，试图找到问题的解决方式和途径，接着再将公司的运转方式做出相对应的优化、调整，使今后的实际绩效指标值能够满足决策者的满意程度。（3）加大沟通力度和加强反馈体系。?绩效考核系统的施行是否成功，关键性的因素在于是否做到有效沟通和反馈系统相互配合运行，因为这两个体系都只是一种固定不变的设定而已，必须通过反馈系统找到其中存在的一些问题，来进行快速的调整，这样，才可以使这个系统符合现在的实际的需求。绩效考核是一个不断往复循环的过程，绩效反馈阶段与接下来的绩效管理周期的开始，是一个不断进行的过程，在绩效反馈面谈时，就开始确定绩效计划设立的问题，确定接下来的绩效目标时，应该参考上次绩效结果与其之间存在的问题，让销售人员通过绩效反馈，明白自身的绩效现状，了解自身的优缺点以及需要完善的地方。当销售人员取得一定的成绩时，也期望得到其他工作人员的赞美和肯定，所以绩效反馈具有一个重要的作用，就是让销售人员充分了解到自身的优点，从而对销售人员起到激励的作用。销售人员可能在绩效考评中存在一些不足的地方，或是目前自身的绩效成绩表现较好，但如果想让自身获得更大的发展，就需要改进完善自身的一些不足，这些方面也是在绩效反馈中应当指明的。
        总之，绩效考核作为绩效管理的一种工具，对企业战略目标的实现具有重大意义。当前，每个企业都有自己的绩效考核体系，但是这些体系有些并不完全适合，它们已经不能处理企业出现的问题。并且，随着国内外环境的不断变化，现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么，我们就必须与时俱进，跟上时代的脚步，多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系，在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整，以适应不断发展的社会和出现的新情况；最后，管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通，给予他们适度的激励，提高销售人员的积极性和工作的主动性，促进企业经营目标的实现。
【参考文献】
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[2]杜胜利.企业经营业绩评价[M].北京：经济科学出版社，1999.
[3]田力.民营小企业绩效考核的问题及对策——以A公司为例[J].环渤海经济瞭望，2013（5）
[4]孟宪松.销售人员绩效管理的影响因素及意义[J].黑龙江对外经贸，2010（4）：47-54.
[5]何颖洁.企业绩效考核问题及对策[J].有色冶金设计与研究，2012（8）：88-93.
作者简介：王文婧（1993年12月-），女，汉族，河北人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源管理