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摘要：绩效考核是改善中小企业效益的重要途径之一，当前中小企业绩效考核存在不少问题，导致中小企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等方面来解决中小企业绩效考核问题，未来中小企业绩效考核将朝更加良性合理方向发展
关键词：中小企业；绩效管理；存在的问题；主要原因；解决对策
中小企业已成为我国重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57%和40%；在从上个世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策建议。
一、中小企业绩效管理存在的主要问题
1.绩效管理与发展战略相脱节
企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中没能充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进、促进战略目标的实现。
2.绩效反馈的缺位性
目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短、或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。
2.绩效管理与考评信息来源的单一性
由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧X和矛盾。
3.不能充分利用绩效考评结果
在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果没能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
4.绩效考评体系的非科学性
许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。
5.绩效管理认识上的偏差
在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和有效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。
二、导致中小企业绩效考核问题的主要原因
中小企业绩效考核问题的原因是多方面的：
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责X围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多中小企业的管理者根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。企业要想实现绩效考核制度，首先需要明确实施绩效考核的最终目标是什么，这样才能向着这个目标去努力。但是很多中小企业缺乏明确的目标，而且企业管理者将绩效考核作为一种管理员工个人的工具，这就完全丧失了绩效考核的作用。此外，一些企业管理者借助绩效考核来对员工进行监督，并作为后期奖惩的依据，这就导致员工认为绩效考核就是对自身进行控制和约束的手段和工具，对绩效考核的想法和态度发生了彻底的变化，甚至产生一种畏惧和抗拒心理，导致企业的整个绩效考核工作无法顺利开展。
（二）绩效考核标准不合理
（三）绩效考核方式不恰当
2.绩效考核标准不科学。??
虽然我国有诸多企业都实施了绩效考核制度，但是很多都不具备系统性的绩效评价考核标准，尤其是中小企业因其自身规模限制以及组织架构设置简单，导致评价指标更为缺乏系统性的设置和管理。企业绩效评价管理最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。所以绩效评价的过程是寻找差距的过程，是需要将每一项差距分解，具体到每一个部门、每一位员工，这样才能保证企业所有的生产经营活动的正常進行，对企业的发展实质性的帮助。而当前很多中小企业在制定相应的考核指标的时候随意制定，没有从企业战略性发展的角度出发，拆分到部门层面，再到个人层面，导致绩效考核工作形同虚设。(1)绩效考核标准单一。员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。(2)绩效标准模糊不明确,这使得考评者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。(3)绩效标准要求过高,这使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
3.绩效考核方法不合理
中小企业为了鼓励员工积极工作，使用多种多样的绩效考核管理手段，生搬硬套同行企业的指标，但是并不是所有的方法都适用于任何企业，企业管理者在使用的过程中需要结合企业实际情况，并分析企业特点，选择与企业发展、员工积极工作更有帮助的绩效管理方式。但在当前诸多中小企业中，一味的追求业绩，盲目的去选择绩效考核方式，不仅没有鼓励到员工积极工作，而且对企业的发展都有很大的负面影响，导致整个绩效考核工作难以顺利开展。(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。(2)重经验印象,轻科学预测。民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。(3)重历史表现,轻发展潜力。民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
5.绩效评价缺乏必要的公开性和公正性
中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规X化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和制度的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。
6.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准告知给员工；考核后,也没有将考核结果及时反馈给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决问题的对策
如何走出中小企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：
1、树立科学绩效观
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，中小企业一些旧的观念和传统做法还没能破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
2、建立科学考核制度
科学的绩效考核制度：
首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。
其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是管理者，所确定的工作必须对公司的目标、战略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。
第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡、作业成本法、整合绩效管理等方法的借鉴。
第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
3、提高员工对绩效考核的支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，中小企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
4、做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘中小企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
5、及时反馈提高员工绩效
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥中小企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，使中小企业的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩的薪酬制度。
7.实现持续有效的沟通
绩效考核中另外一个重要的内容就是持续性的有效沟通，在绩效考核工作开展之前，需要对企业的所有员工进行宣传，让他们对绩效考核有全面的了解;在绩效靠考核的过程中，企业管理者和考核委员会或类似机构需要及时与员工进行沟通和交流，适时提供关于生产经营过程的各个环节的效率和效果信息，帮助行为主体及时发现问题与不足并采取改进措施;事后应该全面、综合地评价行为主体的绩效指标，并将结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，引导行为主体积极主动地采取与企业利益和战略目标一致的行为，努力改进经营管理水平，提高企业的经营绩效和竞争优势。。除此外，企业员工需要参与到绩效考核机制建立之中。企业管理者需要建立员工信息反馈系统，利用网络平台，在企业内部网站中设置“意见反馈”窗口，同时设置专门的人员负责线上线下的意见反馈。给予企业基层人员更多的发言机会，让基层员工意见能够及时、有效地反馈到管理层，避免影响企业的正常运营和快速发展。
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作者简介：宋红丽（1987年9月-），女，汉族，辽宁人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：领导力