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员工培训管理中绩效考核应用探讨

发表时间：2021/5/6 来源：《中国科技信息》2021年6月作者：雷朝阳

[导读] 员工培训是企业提高员工综合素质，提升企业核心竞争力的重要手段，然而，目前企业员工培训工作中还存在着目标不明确、过程不系统、效果不明显等一系列的问题，面对这些问题，必须采取有效的措施来提高培训的实效性。绩效考核作为人力资源管理的主要环节之一，为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。

北京市中国建筑集团有限公司雷朝阳 100029

摘要：员工培训是企业提高员工综合素质，提升企业核心竞争力的重要手段，然而，目前企业员工培训工作中还存在着目标不明确、过程不系统、效果不明显等一系列的问题，面对这些问题，必须采取有效的措施来提高培训的实效性。绩效考核作为人力资源管理的主要环节之一，为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。绩效考核结果应用的其中一个方面就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和企业培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。本文主要探讨如何用绩效考核的方式来解决企业员工培训管理中存在的问题。
关键词：我国企业；员工培训；绩效考核
        由于市场经济的快速发展，我国企业面临着巨大的挑战，同时伴随着国企改革的进一步推进和人才强国战略的进一步实施，企业必须加快推进人才强企战略。作为我国企业必须坚持以员工为中心的发展思想，不断加强和改进员工培训工作，最大限度地激发员工的潜能，不断对员工进行培训和激励，积极打造高素质的员工队伍。员工培训是企业人才培养战略的主要途径，绩效考核是人力资源管理有效手段，如何将两者有效结合在一起，最大程度的发挥出员工培训的作用，是我国企业必须考虑的问题。
        1.绩效考核运用的意义
        绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
        对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。
        对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。
        对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。
        2.企业员工培训工作存在问题
        2.1培训存在盲目性，缺乏系统、长远的规划
        虽然企业管理者与员工都能充分认识到培训工作的重要性，但由于在具体实践中往往没有系统、长期的培训规划，使得培训工作呈阶段性、短期性的特点，工作随意性较大。而且部分企业只有在企业内部出现较大的工作问题时，为了满足眼前的利益或者近期需求，才会临时安排相关培训工作，或者盲目的效仿其他企业进行某方面的培训。
        2.2缺乏科学、深入的培训需求分析，培训内容针对性不强
        很多企业管理者并不清楚自己员工究竟欠缺那些方面的的技能，甚至认为培训员工是在浪费时间。即便是部分我国企业对员工进行了培训，往往也是过分关注员工与企业的契合程度，希望员工能够充分的了解自己所在的企业，增强员工的归属感，实际的培训工作只是针对企业的发展历程、企业的规章制度、企业不同岗位的性质等方面进行了培训，这样就会使得企业的员工培训工作没有办法进行层次和对象的划分，也没有办法与实际问题进行结合，不能满足员工的需求。
        2.3培训模式僵化、方法单一，缺乏创新
        传统的培训方式是所有员工集中在一起，统一的教授相同知识，不能通过培训需求分析鉴别出员工差异，包括：专业知识掌握程度不同、学习能力不同、员工的学习态度和动机不同等等，忽略了这些差异性使得有些员工可能无法吸收课程中的内容，导致资源的大量浪费，也打消了员工对培训的积极性。
        2.4培训资源投入不足、缺乏管理
        我国企业往往把重点放在如何生产、经营上，舍得在采购原材料、设备设施等方面投资，而用于建立培训基地、购买培训用品、组建培训师队伍等培训资源建设的资金少之又少，即便投资建设也是缺乏管理，造成培训设备设施闲置、培训师责任心不强等，培训资源不能得到有效的利用。
        2.5工学矛盾日益突出
        在我国企业中利用上班时间开展培训，员工会反应影响日常工作，而在下班时间安排培训，影响员工休息则显得不够人性。随着企业对员工培训工作的重视程度越来越高，员工培训的频率也越来越大，工学矛盾也显得日益突出。
        2.6培训评估机制不健全
        部分企业对培训的重视程度不够，没有形成对培训工作闭环管理理念；培训讲师只是一味讲授课，不关心学员学习效果；企业员工不够配合，认为培训评估与自己无关，是培训组织部门应该考虑的事；相关资源投入有限，人力、财力上缺乏有效的支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细具体，导致培训评估时无可评价等等，使得目前培训工作无法保证有限的培训投入能够产出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
        3.企业员工培训工作的要求
        3.1培训要有系统以及规划性
        再化妆品销售培训中，有的店铺缺乏完整的培训体系，比如员工今天怠慢了顾客，明天就论服务的重要性，培训完全是随性而为，苦了员工也让培训失去意义。优秀的店铺一般都先把要培训的课程列出大纲，然后按阶段套入时间点，避免了课程的重复，也让培训更加规范有条理，接受起来也更容易。
        3.2实行考核奖惩制
        由于化妆品销售培训后没有相对应的考核，导致不自觉的员工得过且过，因此为了培训的有效性，应该像读书时候考试制度那样，培训后进行考核，通过的员工进行奖励，不通过进行处罚，这让原本有心培训的员工更积极，没心培训的员工也重视起来，这在化妆品销售培训中是值得倡导的。
        3.3培训课程多样化
        有些店铺为了提高培训的趣味性，把化妆品销售培训安排到户外，像户外拓展等适合团队的活动，既可以当作季度活动，也可以寓教于乐;多进行情景式的培训，让员工与员工之间做互动，比如让员工模拟野蛮顾客刁难另一名员工，进行情景模拟，这比让员工齐刷刷地坐到培训室里进行生硬的语句灌输有效得多，化妆品销售培训形成了一个有利的循环模式。
        3.4入职前先进行人生的规划
        在化妆品销售培训面前，终端的老板，有相当的一部分是从导购员起家，从导购升级到店长然后到主管，由于自己掌握了这个领域，所以做这个行业就顺理成章。那作为老板也要多讲诉这些案例给员工听，让他们觉得导购前途是光明的，对于培训也会更加的用心以及主动，因为他觉得这是一个自我提升的机会，日后用得着。而老板要做的是平常多做好员工激励，倾听他们的想法以及建议，并及时作出反应。
        3.5分批进行培训
        每个员工的接受程度都不一样，如果统一培训，一来课程难以把控，容易的课程，接受能力强的员工听了之后没多大作用，课程深入了，接受能力弱的员工又难以听明白。

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有部分进行分批培训的店铺一般以工作时间长短、年龄段来进行划分。
        4.绩效考核在员工培训过程中的应用
        4.1培训绩效考核指标与标准的制定
        A（企业需要的理想的绩效）-B（员工实际的绩效表现）=C培训，通过公式可以看出培训的实质就是找出A与B的差值，企业理想的绩效A的获得通过HR七定流程梳理开始，定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定考，形成岗位说明书。在“定责”与“定考”的流程中，需要制定员工的工作能力、工作态度、专业知识、技能业务等等，也就形成了培訓的绩效指标。在“定能”与“定考”的过程中可获得员工所在岗位需要的能力素质标准及需要达到的工作规范标准（合理的标准是80%的员工通过努力就可以达到的绩效标准）。有了既定的指标和标准，企业才可以展开系统的员工培训，并做好人员培训规划。
        4.2依据绩效考核结果开展培训需求分析
        绩效考核结束后，企业按照既定的培训标准和指标，将员工分类筛选，根据未达到标准的原因不同奖这些员工进行分类，相同的归为一类，比如讲知识技能未达标的员工归为一类、工作态度未达标的归为一类、销售业绩不达标的归为一类等等，并将分类结果提供到培训部门。培训部门相关人员根据绩效分类分析结果，结合具体岗位实际情况开展培训需求分析，分类汇总需要培训的内容和人员，明确哪些员工需要进行培训，都需要培训什么内容，也就形成了准确的培训计划，才能更有针对性的开展企业培训，从而解决集中培训占用员工时间还无法调动员工学习热情的矛盾。
        4.3针对培训评估结果实施绩效考核
        4.3.1对培训组织的评估
        对培训组织的评估主要采取调查问卷或面谈的方式进行，面向员工调查员工对整个培训过程的意见与看法，包括培训的内容与实际工作结合程度、培训的方式是否易于接受、培训的设置是否合理以及参加培训后的收获、培训设备设施使用情况，以及授课人教学水平及态度。通过员工的反馈，汇总分析培训内容、模式和培训师等方面存在问题，找准对应改进措施。同时总结其中人为消极因素，形成对培训过程管理的考核指标，用绩效考核的压力来提升培训师和培训团队的积极性，不断改进培训模式提高培训执行力。
        4.3.2对培训效果的评估
        对培训效果的评估主要结合员工参加培训的学时、频次，通过笔试、答辩、实际演练等方式进行，评估员工对培训内容的掌握程度，并结合企业绩效标准设置学员应该达到的合格线，对学员是否达到合格线进行硬指标考核，并与员工的晋升、薪酬挂钩。给参加培训的人员传递压力，让企业员工对培训引起足够的重视，配合企业完成培训并从培训过程中得到提高，从而创造更多的绩效。
        4.3.3对员工培训后工作绩效的评估
        对员工培训后工作绩效的评估通过客户评价、主管评价、自评等方式，对员工培训之后一个阶段的工作绩效进行测评，观察员工在培训后是否有工作绩效的改善，是否能将培训学习到的知识运用于实际工作中。同时形成了最新版本的B（员工实际绩效表现），通过与A的对比再次形成新培训绩效标准和新的培训需求，并展开新一轮的能力素质提升培训。
        4.4通过绩效考核结果的反馈沟通实现绩效改进
        加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升，从而推动企业战略目标的有效达成。要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，应做好以下几点：
        4.4.1做好绩效反馈面谈前的准备
        主管人员应该做好的准备：选择适宜的时间、适宜的场所；准备面谈的资料；计划好面谈的程序。员工应该做好的准备：填写自我评价表；准备好个人的发展计划；准备好向主管提出的问题。
        4.4.2主管人员是否掌握好沟通技术直接影响着反馈沟通的效果
        因此主管要掌握倾听技术和绩效反馈技术。
        首先，要培养自己倾听素质。呈现出恰当而肯定的面部表情并辅之以恰当的目光接触；避免出现隐含消极情绪和动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属。
        其次，砺练自己的反馈技术：多问少讲；沟通的重心放在我们；反馈应具体；对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反馈；反馈谈话的内容与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。
        最后，增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚的沟通桥梁。
        4.4.3对考核结果进行分析
        绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。绩效考核结果分析常见方法能纵向分析和横向分析。在对绩效问题进行诊断分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要选择一个具体的确实可行的方法，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种：波多里奇的卓越标准；六西格玛管理；ISO管理体系；标杆超越法。具体选择哪一种或者哪几种绩效改进方法取决于企业的实际需要和环境要求。
        4.4.5提出改进措施帮助员工制定绩效改进计划
        制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所以，管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身份，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。
        5结束语
        员工培训是为了更好的工作，创造更多的绩效，即培训的结果是绩效的提升；把培训纳入考核，能发挥绩效考核的激励作用，促进员工培训工作取得实效。当然，二者必须有机结合，需要制定科学的培训评估机制，形成完善培训绩效考核体系，寻求培训结果与绩效结果相互转化的介质，才能达到相互促进，共同提升。
参考文献
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[2]陈成稳.“绩效”是最有效的管理.来源印刷经理人,2006.10.10
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[4]武欣编著.绩效管理实务.北京:机械工业出版社,2001.12
作者简介：雷朝阳（1992年12月-），男，土家族，湖南人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源管理