周大玲
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摘要：近几年，建筑市场竞争激烈，建筑施工项目的资金数量越来越大，项目施工周期较长，这些都加剧了建筑行业的市场风险。本文通过研究项目资金管理对于国有建筑施工企业的积极作用，剖析国有建筑施工企业项目资金管理存在的主要问题，探寻国有建筑施工企业提高项目资金管理的有效策略。
关键词：项目资金管理；国有建筑施工企业；项目融资
引言
工程项目成本管理是指建筑施工企业在项目施工过程中，通过各项管理方法和相关技术监督管理、调节各项成本费用，实现对施工项目实际成本与计划成本二者偏差的及时调整，从而实现对成本费用的有效控制，进而实现自身的利润目标。建筑施工企业有必要深入分析工程项目管理中存在的问题，并立足于自身实践，积极探究有效措施加以解决，增强成本管理的科学性和有效性，据此形成自身的竞争优势，增加项目利润，提升经营效益。
1建筑施工企业项目成本管理的意义
项目是建筑施工企业赖以生存的部分，并且项目成本在企业经营成本中占绝大比例。因此，做好施工项目成本管理有利于企业经营成本管理工作的开展，对企业发展具有重要意义。首先，企业在开展项目成本管理工作时需要对施工项目各个环节的各种各样费用进行一个详细而又全面的了解，能够让企业对项目施工进程有一个比较清晰的认知，并对施工项目活动开展有一定的约束作用，让企业管理者充分了解施工项目情况，由此来制定企业未来发展战略。其次，对于建筑施工企业来说，项目成本管理与企业经济效益有直接联系，当企业的施工项目成本能够受到良好的控制，在每个施工环节中增强成本把控，更有利于企业的人件费与材料费的支出费用缩减，从而为企业项目创造更多利润，提高经济效益。
2建筑施工企业项目成本管理存在的问题
建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本管理是通过采取有效措施对影响项目成本的各种因素进行系统性的管理，在保证项目质量、安全、工期的情况下，将各项支出控制在目标成本范围内，实现项目预期利润。
2.1成本效益意识薄弱、综合素质不足
施工项目具有单一性，分散于不同施工区域。企业管理层属于利润中心而非成本中心，难以直接对工程成本施加影响，项目经理及所辖的项目部对项目成本控制的效果尤为重要。项目经理作为第一责任人，是项目成本管理及运行的领导核心。项目经理往往注重项目的整体实施，追求项目的质量与安全，却忽视了项目效益产生的过程，对项目成本管理认识度不足，缺乏对项目成本的规划性控制，对项目全周期的成本管控意识不强，造成效益向生产低头的局面。
2.2成本管理内容不全面、精细化水平不高
采用传统的管理方式，项目管理的重心容易放在施工进度上，而忽略了工程综合成本，对项目前期成本策划、过程成本控制、事后成本分析考核的系统性工作管控内容不够全面，对导致成本消耗变化、影响工程质量和生产周期的动因掌握不够透彻，难以取得成本控制的预期效果。项目管理人员容易凭经验管理，以包代管，缺乏对项目成本的细致核算、分析与考核，不能及时准确地反映项目发生的实际成本。管理的精细化水平不高，没有细节规划，成本控制中无法细化到主要的成本控制点上，容易造成人、材、机的使用浪费。
2.3项目责权利不明晰、绩效考核不落地
缺乏完善、规范有效的责任成本管理激励约束的机制。没有很好地把责权利结合起来，使得项目成本管理各岗位职责不明晰，存在责任分工落实不到位，激励机制不完善，成本控制奖罚不分明等情形。成本管理各岗位缺乏协作能力，未能形成项目成本的管理层、操作层，对成本管理齐抓共管，互动互助的良好局面。
企业与项目签订的考核责任状，对项目成本数据缺乏过程的及时监控，对项目经营绩效结果的考核兑现滞后。
2.4结算不及时，付款不到位
当前，建筑市场还不具备足够完善的规范制度，这也为企业开展资金管理活动带来了一定困难。具体表现为项目业主方为谋求更多的经济利益，要求建筑施工单位垫资并尽可能压低标的价格。同时，部分业主方还存在不能及时进行结算的问题，大大加大企业资金压力。在此情形下，国有建筑施工单位为保障工程项目的建筑施工质量以及施工进度，需要从外部筹集或内部调剂资金先行支付工程款项，这又增加了企业运营的财务费用。若部分业主方未依照合同及时结算，很可能引发国有施工企业资金支付危机。与此同时，部分业主方存在恶意拖欠工程款、甚至项目完工多年而施工单位却始终未能结清款项的问题。长时间挂账的未结清款项逐渐演变成呆账、坏账，导致国有建筑施工单位出现资金缺口，极易引发连锁反应。
3加强建筑施工企业工程项目成本管理的对策
3.1合理编制目标成本，加强标前评审
在承接工程项目时，若竞标价格相对高于建筑市场相应的平均控制成本，可对工程项目进行承接；若竞标价格相对低于建筑市场相应的平均控制成本，则应放弃对工程项目的承接。建筑施工企业要避免盲目压价投标，要通过强化成本管理加强对施工成本的控制能力。在对工程项目开展施工前，要对目标成本进行合理编制。在工程项目施工过程中，要对全部施工成本进行准确预计。基于科学分析和准确预测，对施工成本控制重点和关键指标进行合理设定，据此为投标测算和成本控制提供依据。
3.2加强总包合同评审
在对工程项目相应的总包合同进行评审前，要编制合理的施工预算，并明确内部定额。要对影响工程项目施工成本和最终利润的各项条款进行定性判定，并实施定量分析。对于部分发生概率较大，且会对工程项目施工成本利润产生影响的各类条款，诸如调价机制、工期约定、认质认价以及延期付款等风险，要制定具有较强针对性的防范预案，实现对合同条款风险的有效规避。
3.3健全成本管理体系
建筑施工企业要深刻认识到自身在成本管理过程中，缺乏健全的成本预测、事中和事后控制体系的现状，高度重视材料、人工以及机械费用大量浪费的现象，不断健全成本管理体系，对工程项目成本实施有效的全过程控制。建筑施工企业要科学、合理地制定相关制度，定期对工程项目成本实施合理的分析，并召开会议，根据成本预算，结合实际的工程进度，与实际成本进行比较。对于成本超支的，要准确分析原因，并探究改进措施，及时对成本进行控制。同时，要加强对施工过程的有效监督，最大限度地减少资源浪费和成本增加现象，对施工进度和施工成本进行有效协调，实现对施工成本的有效控制。
3.4对下材料成本控制
材料费一般占工程总造价的50%-60%，是成本控制的关键点。供应商候选比价，保证做到货比三家优质低价购货，严格材料采购控制。合理计划材料采购，各种材料尽量工完料清，没有库存。按定额确定材料消耗量，实行限额领料。配备专业商务人员，登记材料台账。复核项目资金收支台账、材料成本核数工作量、考虑资金时间价值等。
结束语
总而言之，对建筑施工企业来说，项目成本管理工作是一项非常重要的内容，但是在具体的项目成本管理工作中会出现一定的问题，需要有关人员对此加强重视，并采取对应的措施，建立健全项目成本管理体系，加大宣传力度，让相应的人员都可以形成一定的意识，加强对有关入员的培训工作，以此来实现项目成本管理工作的目标，提高整体项目的质量。
参考文献
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