中铁十局集团第三建设有限公司工程经济部 安徽省合肥市 230001
摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。成本预控管理作为事前控制手段，可以通过项目策划、施组方案预控、责任成本预控等措施，实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，确保工程项目效益最大化。
关键词：成本管理；预控管理；项目策划；施组方案；责任成本
引言
近年来，建筑施工行业竞争愈趋激烈，且产品高度同质化，施工成本透明化，利润空间越来越小。如何做好工程项目成本管理，确保项目利润，助推企业发展，是建筑施工企业的一项重要工作。预控管理作为成本管理的一项重要内容，可以实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，可以有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”的现象，对项目成本管理有重要意义。
一、预控管理的定义
项目成本预控管理是在项目正式实施前，由公司后台牵头，根据公司的实际情况，利用公司的资源优势，在对项目进行深入调查分析的基础上，制定项目具体的实施策略和方案，明确项目的管理目标及职责分工，达到项目宏观成本受控的目的。
二、预控管理的重要意义
研究表明，通过项目成本预控管理，公司后台及项目前台可以共同制定符合项目实际的预控举措和项目管理目标，便于前后台达成共识，有效整合和配置公司的各类资源，提高资源的使用效率，发挥施工资源最大使用价值。同时，还能保证方案经济性，降低施工成本；指导项目科学组织生产，增强履约能力；实现资源集中管理，降低使用成本；发挥后台专家优势，弥补前台经验不足；促进制度落地，实现精准管控；明确目标职责，提高管理成效。
三、预控管理的主要举措
项目成本预控管理的具体举措主要做法可归纳为“一策划两预控”，即项目策划、施组方案预控和责任成本预控。具体如下：
（一）注重项目策划
1.工程项目管理策划
公司中标后，应由公司领导组织公司相关部门、相关专家及项目部管理人员，结合施工调查报告，及时开展项目管理策划，确定项目管理模式、项目主要管理目标、临时工程规划布置、施工计划安排、主要技术方案（含方案优化、比选）、技术及工艺创新方案、安全质量管控重点及措施、现场文明施工及环境保护方案、资源配置方案、分包方案、拟分包单价、项目变更索赔方案、企业形象宣传、现金流分析及资金计划、风险预控方案等，指导项目科学进行管理。
通过项目管理策划，可以充分发挥公司后台资源优势，对重点项目施组、方案、变更索赔策划等进行公司后台集中编制评审，为项目前台提供高水平的智力支持，必要时邀请外部专家参与解决项目管理及施工重难点问题。
2.项目收尾策划
项目进入收尾后，应及时组织进行收尾策划，明确剩余工程、缺陷整治、竣工交验、竣工资料移交、人员分流及物资设备调配、内部结算封帐、变更索赔、验工计价、清收清欠等目标完成时限及责任人，同步制定节点奖励计划，激励收尾项目快速、有效推进项目收尾，控制好收尾项目成本。
3.重点项目管控方案策划
对工成本压力大的重难点项目，为做好工成本管控，可专项开展重点项目管控方案策划，集合公司优质水平，共同详细分析项目管控重点、难点及相应风险，制定对应措施及方案，形成《重点项目成本管控方案策划书》，指导项目做好成本管控。
（二）做好施组方案预控
好的实施性施工组织方案是项目成败的关键，这也是“方案决定成本”的真正内涵。因此，工程项目一定要在项目前期，结合公司力量，做好施组方案的编制。一是集中技术专家和骨干力量，制定公司临时设施的设计标准，出台临时设施施工标准图和相应的临时设施建设预算标准。二是重视设计方案的研究与优化，项目中标后，及时组织技术和经济方面的专家，研究设计方案，并结合项目实地调查情况，制定设计优化方案，积极与设计院沟通，实现设计优化创效。三是注重专项方案的比选，严格落实方案比选制度，对重大专项方案从技术先进、安全可靠、经济合理等方面进行对比，择优选定方案。四是重视施组方案的评审，落实施组方案的分级评审制废，做到施组方案评审全覆盖，对干重大施组方案，组织公司内外部专家进行集中审查，保证方案的可行性和经济性。
（三）做实责任成本预控
工程项目责任成本预算是工程项目成本管理的纲领性文件，是开展各类经济活动的重要依据，也是科学评价工程项目管理绩效的重要依据。工程施工前期，施工企业要及时组织编制责任成本预算，编制过程要充分贯彻施组方案决定成本的理念，坚持方案的经济比选，让施组方案成为责任成本预算编制的重要依据，做到责任成本预算与施组方案有机结合，确保责任成本预算文件编制质量，科学明确项目成本管理责任目标。
同时，鉴于工程项目施工过程的复杂多变性，为确保责任成本目标的科学合理，应坚持实事求是的原则，建立责任成本预算动态调整机制，把责任成本预算的过程调整落在实处，切实实现责任成本预算的后台管控作用。
四、预控管理的相关建议
1.加强专家团队建设。专家团队经验丰富，提出的建议和方案，对项目成本管理有重要指导意义。建设专业化专家团队，充分发挥专家团队的作用，利用其专业优势和经验，是保证预控措施质量的有效手段。
2.强化成本预控措施的执行。预控措施能否发挥作用，关键在干执行。一是做好策划书及责任成本目标的交底工作，让执行团队清楚目标及责任分工，准确掌握项目成本管理的要点及具体措施，使预控措施得以有效执行。二是建立预控措施调整审批机制，项目部在调整预控方案前，必须及时履行审批手续，保证预控指施的刚性执行，避免随意调整形成重大偏差。三是落实过程检查制度，将项目管理策划书的执行情况及责任成本管理作为项目管理检查的重点，及时纠正偏差，保证项目管理始终可控。
3.完善预控配套体系建设。预控措施的执行，需要公司强有力的资源保障。施工企业要加强标准化建设，要制定临时工程及安全文明环保设施的标准化手册，实现预控方案编制的快速化、规范化；要加强专业化建设，要按照“专业的人做专业的事”的原则，结合自身业务发展，加强专业化队伍的建设，将公司的生产资源快速、有序投放到生产一线；要推进管理模块化，要加快管理模块化的研究，提高项目管理的规范化水平，进而有效提高项目的成本管控水平。
五、结语
成本管理贯穿工程项目全过程，而预控管理相比与事中和事后管理，能变被动管理为主动控制，充分发挥公司专家力量，在宏观上加强项目成本管控，对确保项目效益有重要意义，应予以高度重视。
参考文献：
[1]张宗言等.工程项目宏观及微观成本管理研究[M].北京：中国铁道出版社有限公司，2020.139-142
作者简介：
温石宝（1988-），男，汉族，江西赣州人，中铁十局集团第三建设有限公司工程经济部副部长，工程师。