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摘要：随着我国现代法人治理结构与企业机制的逐步完善，许多企业的工资总额管理方式已无法适应新形势下企业的发展，国有企业早前推行的“工效挂钩”管理模式，工资总额与利润总额单挂，“只与自己相比”忽略了企业间的横向比较，获得同样的工资总额，经济效益好的企业和绩效差的企业效益基数可能相差较大，造成了企业间的不公平。文章通过对工资总额预算管理工作的分析与探讨，就如何完善国有企业工资总额预算管理，激发企业员工工作积极性，保持企业人才结构稳定，提高企业核心竞争力等方面提出了一定的思考。
关键词：国有企业；工资总额；预算管理；改革；分配
引言
国有企业工资总额管理有利有弊。因此，工资总额管理应基于国内外理论和实践，工资总额管控应有益于控制各类企业间的工资平衡性，并且可以规范企业劳动报酬体系，推动企业人力成本和利润核算水平的提升，为我国建立一个科学的工资总额管理方法有着很重要的作用。
1工资总额预算管理概述
所谓国有企业工资总额预算管理，即在国资委收入分配政策的宏观调控之下，根据企业发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，按照国家工资收入分配宏观政策要求，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线，基于合理预测与科学决策对年度工资总数进行预算，同时根据企业运行的具体情况做好工资预算监督、调整及清算工作。
2企业工资总额预算管理原则
2.1差异化分配的原则
坚持对各单位生产任务、效益效率、管理业务量、区域特性等维度等进行多指标量化评分，对综合评分较高的单位工资总额予以倾斜，合理拉开各单位薪酬差距。
2.2战略指导性原则
企业工资总额预算一定要遵循人力资源战略目标和发展战略目标，能够确定企业内部工资对策和工资水平。
2.3月度工效挂钩的原则
加强对月度生产经营指标的过程性激励，在年度工资总额效益联动的基础上，实行月度工资总额工效挂钩提取，以促进年度经济效益指标的完成。
3国有企业实施工资总额预算管理的收获
国有企业实施工资总额预算管理，主要为了解决收入与分配的矛盾问题，助力企业和谐且长远发展。而该项举措实施以来，主要有如下几点收获：（1）构建工资效益联动机制。该管理方式主要是结合企业的效益预测和工资浮动系数去确定最终的增长额，根据上下结合、分级编制的原则对工资总额预算进行编制，然后将预算明细下发给各个子公司，从而良好地规避了集团将利润亏损合并在一起而导致员工工作得不到提升的情况；（2）提高企业内部管理水平。工资总额预算管理作为企业全面预算管理体系中的关键构成，将企业工资总额预算纳入到企业全面预算管理当中，该项管理制度的确立能够对企业的预算编制、申报、执行等方面的工作予以规范，更有助于全面预算管理、工资性支出管理等制度的构建，是对企业内部管理的强化，助力企业管理水平的提升；（3）缩小收入分配差距。该管理体系是对国家提出的“提低、扩中、控高”分配政策的积极响应，可有效控制工资水平偏高的企业增幅，也能提升工资水平偏低的企业增幅。
4国有企业工资总额预算管理的改革途径
4.1国有企业工资总额管理决策机制合理化
对于一些国有企业付给工人的工资低于工资总额管理由一系列的伪装手段，一方面，政府部门应该增加惩罚违反工资总额管理，敦促制造业企业遵守有关规定工资总额管理。另一方面，政府部门应该增加工资总额管理在制造业企业的推广，也可以进行训练的经营者通过培训课程，接触国有企业违反工资总额管理通过报纸和新闻等媒体报导，使经营者认识到尊重工资总额管理的重要性。此外，国有企业作为市场的主体，作为社会中重要的因素，应加强社会责任，应该认识到社会主义国家的经济发展，除了利润的目的，还应该承担相应的社会责任。只有和谐的劳动关系、工人的保护和合理的报酬，工人才会更加致力于为企业创造更多的利益，国有企业才能持续和长期的发展。
4.2分层级编制工资预算管理形式
依据控制差距、调整结构、控制水平、调整增长幅度的思想，国资委在审核工资预算工作中，要查看其是否能够达到工资增长情况，把向专业技术人员和一线职工倾斜作为预算审核中心，指引企业收入分配向有价值人员倾斜。企业本部依据企业负责人、中层管理人员及职工3个等级进行编制预算，国资委在进行审核预算工作方面，首先，负责人的工资总额要全部罗列在预算之中，国资委只负责确定企业代表人的工资基础和标准，分配系数一般要制定为一，并且依据平均系数不低于82%为主进行工资绩效总额分配，且内部其他人员的分配权力要下放到企业董事会，将一些企业经营主要人物作为主要负责人，分配系数根据贡献进行，其分配系数可以超过国资委决定标准的法定代表人，职工基本工资要呈现增长趋势，负责人的工资不能呈现增长趋势，要保证负责人和职工工资之间存在合理关系。其次，企业中层管理人员的工资增长幅度不能够超过职工的增长幅度，企业本部职工工资增长幅度不能够超过子企业职工的薪资增长幅度的，进而不断缩小企业工资收入差距。再次，企业本部的职工的工资水平不能够低于企业本部平均水平，工资增长幅度可以不依据子企业工资进行分配。企业本部职工的工资平均水平不能够超过建立企业的平均水平，工资增长一般要依据以下原则进行调控：工资1-1.5倍的，按照不超过xx%的增长幅度进行；1.5-2倍的，依据不超过x%的增长幅度进行计算；2倍以及2倍以上的，每两年增长x%，通过此种形式可以最大限度地缩小企业之间人员的工资收入差距。最后，企业内部可以实施对子企业建立专项奖励，本部职工不能够直接使用，进而可以积极鼓励企业对子企业的考核和鼓励。子企业要依据企业负责人、中层管理、基层、技术和职工5个层级编制工资预算，企业对子企业工资预算进行计算时，要将中心内容放在以下几个方面：第一，要严格遵守经济效益导向为主，企业工资的增长幅度要和效益的增长幅度连接起来。第二，依据5个等级进行编制申报，始终坚持工资增长朝一线职工倾斜。第三，专业技术人员的工资增长幅度一定要高于企业的平均增长幅度，管理人员的工资增长幅度不能够低于一线职工的平均工资增长幅度。
结语
综上所述，工资总额预算管理最大的意义在于倒逼国有企业内部管理水平的提升，通过全周期、全过程的工资总额预算管理，增强了工资总额配置的科学性，促进企业的转型升级。企业管理中需要提高重视程度，应当结合国有企业的实际情况，通过分级、分层、分类的管理方式去推动工资总额预算管理的改革。其中，企业负责人的工资总额主要由国资委决定，而其他员工则需要企业决策机构研究决定，针对于企业工资总额的提升，上级增长幅度不得超过下级增长幅度。资总额预算管理相较于工效挂钩而言，工资总额预算管理更能改善企业内部收入差距过大的矛盾，在激发员工工作积极性与提升企业核心竞争力方面意义重大。
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