中铁十局山东区域总部
摘要：本文以国有大型建筑企业为例，详细解读了区域营销体系建设，并就如何完善营销格局，全面实现“区域经营向纵深发展”和如何通过各层级营销的辐射，加大社会对企业品牌的认知度以及拓展企业市场份额等进行了探讨。
关键词：区域经营；营销格局；机制
引言：建立强有力的区域营销体系，聚焦理顺经营关系，实施国有建筑总公司协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营职能分工，各网格点都有责任人、有任务、有落实；提倡“到有鱼的地方钓鱼，有鱼的地方有人去钓”，依托投资区域总部，构建各业务板块协同发展、优势互补、齐头并进的区域经营格局，推动企业整体发展。
一、区域经营的含义
区域经营就是全方位调动各业务板块的内外部资源，进一步理顺内部经营关系，充分激发营销潜能，通过区域化的经营模式和经营手段，深入挖掘市场机会，强化协同、联合作战，逐步形成承包经营、投资经营、资产经营、资本经营以及各板块、各领域竞相发力的区域经营格局，实现全面扩大市场份额的目标。在市场经营活动中，二级公司、区域总部、三级公司、区域分部和项目经理部上下联动；承包经营、投资经营、工程总承包经营、资本经营、资产经营协同推进；以市场为导向，既有市场和新市场、既有专业和新专业、既有区域和新区域、既有模式和新模式协调联动。区域经营是各种经营模式的立体推进，大胆采用各种新模式，不仅对目前市场上各种有效的经营模式做到充分吸收利用，而且克服了经营模式“单打一”的套路，创新思路，创新产品，把标段承包、施工总承包、工程总承包、片区开发、PPP等各种模式立体组合起来，实现市场份额最大化的目标。
二、区域经营的优势和必要性
区域经营是国有建筑总公司围绕提升企业的整体市场竞争力、扩大企业的整体市场份额而推进的一项战略举措，一方面要做到加强统筹、分进合击、相互借力、协同经营；一方面产品经营、资产经营、资本经营要立体动员、协同发力；同时区域经营不仅是各种市场经营模式的综合运用，也不仅是各单位的相互借力、协同经营，而是企业施工系统、设计系统、工业系统、装备系统、财务系统、金融系统等深度融入以及直接参与市场经营的最佳模式，其优势显而易见，其必要性已充分体现。
三、在实践中如何做好区域经营
（一）建立强有力的营销体系
建立强有力的区域营销体系，聚焦理顺经营关系，实施国有建筑总公司协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营职能分工，各网格点都有责任人、有任务、有落实；提倡“到有鱼的地方钓鱼，有鱼的地方有人去钓”，依托投资区域总部，构建各业务板块协同发展、优势互补、齐头并进的区域经营格局，推动企业整体发展。
二级集团公司成立经营开发领导小组，其主要职责是研究、拟定公司经营开发战略；拟定公司年度经营开发目标并组织实施；负责公司经营开发网络的规划与构建；解决公司经营开发中存在的问题；制定公司经营开发工作的有关管理制度；审定经营指标考核报告；决定公司经营开发有关人员的奖惩事宜；审定公司经营开发经费预算；研究、确定与大型企业进行战略合作的有关事宜等。
（二）加强过程运作管理
区域经营的运作管理主要包括信息管理阶段、总体策划阶段、组织实施阶段。在项目运作的各个阶段，各参与单位通力合作、密切配合，确保信息通畅、协作高效。
信息管理是区域经营的基础工作。区域分部要建立完善经营信息管理制度，统筹做好政策、资源、市场和项目等信息的搜集、筛选、汇总、分享与应用，畅通信息集合渠道，建立项目信息库，为区域经营决策提供信息支持；通过信息研究分析，及时筛选确定重点跟踪项目，并将重点跟踪项目清单定期报集团公司业务归口部门。
总体策划是区域经营的核心工作。根据确定的重点项目，以经营资源集约化为出发点，高起点、高站位，超前策划、统筹推进，明确具体项目的经营目标、商业模式、运作思路和推进路线、时间节点等，通过工作清单和责任矩阵等方式对项目的区域化经营进行全面设计，明确各参与方的责任分工，制定完善的项目策划书。
组织实施是区域经营项目落地的关键。区域总部负责统筹组织推进，按照项目策划书的分工，参与单位充分发挥各自优势，各负其责、分进合击，主动拓展外延，实现项目经营方位的全覆盖、无死角。各参与单位按照项目策划书的责任分工，精心组织，责任到人，密切配合，确保各项工作落实到位，有序推进实施。
（三）坚持运作项目理念
树立“做市场”营销战略，精耕细作，深入挖掘，落实区域经营理念，以在手项目和资源为依托，发挥区域经营网络优势，真正做到分进合击，实现做大规模、做优质量、做强团队。在实施阶段，更加重视项目信息的搜集、筛选和追踪，通过在建项目和区域分部、三级公司、区域总部，从地方主管部门和设计、咨询、代理单位等各方面搜集信息，从源头开始介入，做好标前运作。进入投标阶段，通过提早踏勘现场，做好标前调查，加强与业主、设计单位的协商交流，充分发挥企业资源和技术优势，主动提供设计、施工、设备、运营等全套解决方案，提升服务质量，实现从“单纯投标”到“运作项目”的转变。
（四）创造品牌效应
一是坚持“干好在建项目是最好的营销”这一理念，全面加强三级公司生产指挥系统权威，强化安全质量、进度形象管理，提升履约能力，树立良好的品牌形象，为企业站稳脚跟、拓展市场增添砝码。二是打造积极正面的企业形象。通过举办党建联建、公益助学、仪式庆典等活动，加强同区域主流媒体的沟通交流，借媒体之力，提升企业美誉度，营造和谐共赢的路地关系，提升在政府和业主方面的影响力。三是以产业升级、多元发展助推品牌升级。将国家政策、形势的研究作为重点，加强与科研机构和院校的合作，着力把握市场脉搏和发展方向，紧抓国家政策机遇，抢抓新兴市场，加强传统市场的开发力度，加快经营开发向传统业务与新兴业务齐头并进的市场布局转型。四是建立失地问责制。加大区域总部、区域分部、三级公司、项目经理部参与营销考核激励的力度，设立营销突出贡献奖，推动全员营销机制建立；建立业主回访机制，邀请业主对在建项目的安全质量、服务品质进行评价，对因管理不善、关系维护不力而产生“挤出效应”的区域总部、区域分部、三级公司、项目部进行严惩，特别是对信用评价造成负面影响的项目部、三级公司进行严肃追责，谨防既有市场丢失；同时，对为实现区域滚动发展作出贡献的单位进行重奖。
（五）做好资源积累
秉承“承建一项工程，结交一方挚友”的理念，做好社会资源的积累。坚持“勤走访、多沟通、常联系”的原则，制定详细的回访计划，主要领导、分管领导、区域总部、区域分部、三级公司负责人定期拜访业主、地方政府等单位，及时了解他们对在建工程项目的要求，并将意见带到现场贯彻落实，以此塑造企业“诚信担当”的良好品牌形象，提高业主等单位的满意度。通过一个项目，打开一方市场，实现市场的滚动发展。
（六）拓展区域营销创新模式
创新是企业持续发展的不竭动力，区域经营在面对新市场时，需要在巩固陈旧施工关键竞争优势的基础上，运作模式、施工管理、技术科技、工业装备、投融资方案等各个领域的创新点要持续挖掘。一是以在建项目作为平台，与业主建立长期稳定关系，也为后续市场开发经营奠定基础。力争覆盖施工主项的上下游的施工链条，实现全方位占市场。二是加大“高、新、难”项目的经营开发工作，通过承揽高技术含量、新型工艺工法、同行业内难度较大等施工项目，改变竞争“同质化”，提升企业综合实力，铸造企业品牌在建筑市场的品牌，还可为企业在后续的市场竞争中增添砝码。
总之，实行区域经营是国有大型建筑施工企业应对现在市场挑战的有效方法，只要坚定信心，遵循规律，抓住重点，规范运作，开拓思路，在实践中探索区域经营的关键，就一定可以获得成效，也一定可以构筑起全方位、广渗透、多覆盖、大辐射的范围经营阵地，推动企业步入发展的快车道。