河南省中原大化集团有限责任公司 河南濮阳 457004
摘要：随着绩效管理的建立和推进，中原大化公司对职能部室实行了绩效考核，绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但不少管理者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为管理者工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在本单位中的实施现状进行了分析，指出中原大化公司绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。
关键词：绩效考核；企业改革；经营管理
正文
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前中原大化公司推行绩效考核管理过程中，越来越多的中高级管理者已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是不少管理者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置、过程操作及结果应用等。因此，进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。
一、绩效考核在中原大化公司中实施的现状
公司对机关部室实行的绩效考核，是将员工个人业绩和团队业绩结合起来。一是公司对机关部室的考核，由各职能部室按照管理权限和考核分工，对所负责考核的部室绩效目标完成情况进行考核打分，报经济运行部汇总，根据得分的多少考核兑现工资总额的增减比例；二是公司对中级管理人员实行动态考核，主要从单位业绩、个人业绩和附加项三方面进行考核；三是部室对一般管理人员的考核。绩效管理的推行激发了部室的活力，部室的管理职能得以较好发挥。经过近几年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映各类人员的工作情况和所做出的业绩。但从总体上看，效果还不十分显著，存在不尽人意情况。
二、主要存在以下问题
（一）对绩效考核目标理解的偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
（二）绩效指标体系的确定存在不太科学的一面
选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多单位所采用的绩效指标通常一方面是出勤、业绩指标的完成情况，另一方面是学习力、工作态度、思想觉悟等系列因素。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也具有可操作性。
（三）考核周期的设置不尽合理
考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数单位是一月进行一次考核。从所设定的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，时间过短人的行为还未稳定，就做出了评价；时间过长对人的发展变化不能得到及时肯定。
（四）考核过程也存在不合理因素
对于每个员工包括班组长以上干部的绩效考评，其直属上级都占据着较大的权重。由于领导所看问题的角度不同，对员工绩效考评可能会产生片面现象，或凭印象打分，不能客观全面反映职工的实际表现。从员工角度而言，有时感觉自己付出了巨大努力，却没有被自己的上司充分认可，可能会产生消极情绪。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，也必然反映到考评系统中。
（五）绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，就必须做好考核前的工作目标、绩效考核指标的确定和考核期结束后的结果反馈工作，以及考核过程中的思想沟通和交流。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，不能孤立地看待考核。
三、提高绩效考核在企业改革中成效的对策
要想提高绩效考核在企业改革中的成效，需要在以下方面加强和改进。
（一）、采取多种办法，保证考核者能客观评价被考核者。
要保证考核者能客观评价被考核者，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。（２）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“高分”，一定比例的“低分”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。（3）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，也可以明确要求评定者尽量减少选择中间分数的次数。（4）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（二）、建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容。
要建立目标管理体系，因为目标计划是绩效考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免主观臆断现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。
（三）、做好与被考核者的协调沟通工作，调动被考核者的积极性
考核方案要力争做到科学合理，但是由于部室工作人员工作内容、性质、难易程度基本上各不相同，很难用一个考核体系准确的把每个员工业绩反映出来。一套方案不管其科学程度如何，在实施前一定要做好被考核者的协调沟通工作，充分了解他们对考核方案的意见和建议，以及对考核方案的理解，这样才能使考核项目在执行时事半功倍。
四、结束语
综上所述，要想做好绩效考核，就必须做好考核前的工作目标、绩效考核指标的确定和考核期结束后的结果反馈工作，以及考核过程中的思想沟通和交流。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，不能孤立地看待考核。绩效考核在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理，进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法，实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处，绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高国企管理平台的必备条件。