国家电投集团贵州金元股份有限公司 贵州省贵阳市 550081
班组对于一个企业来说是生产经营活动的基本作业单位，也是职工学习技术、提升素质、发挥作用和实现人生价值的基本场所，更是企业各项工作的落脚点。企业要提高竞争力，构建和谐发展的环境，班组建设至关重要，俗话说九五之台始于垒土，班组就是一个企业的基石，基础没打好，再宏伟的目标计划也只能是空中楼阁，纸上谈兵。
如何才能吸引人才，留住人才，稳定职工队伍，确保企业生产经营持续健康稳定发展？我认为应做好以下几点:
一、加强班组文化建设，营造良好的班组氛围
班组文化是企业文化的缩影，班组管理是企业管理的基础。新职工到厂后，除入厂教育外，接触、感受最多的还是班组，班组是职工工作、学习、生活、成长实现人生价值的第一平台和场所。在以前，我们感触最大的是人员素质参差不齐，流动性大，班组长难以选拔，优秀的技能人员难以留住。造成这些问题虽有诸多原因，但最主要原因是我们没有一个良好的学习、竞争、发展环境和氛围，使职工看不到自己的发展空间和希望，造成老员工没有激情，新员工学到技术后就想跳槽离开，致使人心不稳、队伍不稳，不但使员工队伍整体素质下降，而且使管理难度也逐渐增大，特别是班组长的管理更加繁琐，责任更大。很多员工宁愿当一名技术骨干，也不愿当班组长。用他们的话来说就是，当骨干不操心，不承担责任，钱也不会少拿，当班长既得罪人，也拿不到钱。为此，我们借助企业里的各种资源，加强员工思想素质，业务技能方面的教育，建立公平、公开、透明的班组长竞争激励考评机制，制定班组标准化建设实施细则和考核评价体系，评先、选优、晋级向生产一线倾斜，将优秀的班组长选拔到更高的管理岗位任职，为能吃苦、想干事的员工提供干成事的平台和机会。努力在班组里营造一个良好的学习、工作、生活氛围，把班组建设成一个制度严明，工作有序，奖惩分明，团结和谐，温情关爱的员工小家。使每个员工都能享受到成长的快乐，都能有收获成功的机会，用发展的愿景吸引人，用温情的班组文化留住人。只有种得梧桐树，才能引来金凤凰，只有环境好了,才会有更多的人想留下，愿意主动承担责任。
二、选好班组长，打造班组灵魂
作为班组的龙头和灵魂，班组长建设是班组建设的重中之重。人们常说，连长的气质代表了这支连队的气质，而班长的气质则代表了这个班组的气质。俗话说：强将手下无弱兵。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。这都说明了班组长领头人的重要性。只有拥有一批高素质，高水平的班组长才能带领出一支高素质、高水平的“无敌”团队。班组长建设的关键在于制度建设。一是完善班组长的培训机制，利用请进来，送出去，网络远程教育、经验交流学习等方式加强班组长思想素质、管理能力、技术水平、学习能力等方面的培养，并在班组开展“全能培训”和“假如我是班长”将如何管理班组的讨论和尝试，从中发现班组长的苗子和技术骨干，并给他们加任务压担子，在复杂的实际工作中帮助他们开拓视野，总结经验教训，提高班组长自主学习、自主创新、自主管理的能力。二是完善班组长选拔任用机制。
从学习力、决策力、管控力、执行力、创新力、凝聚力六个方面综合考评，将思想境界高、业务能力强、群众威信高，责任心强，管控力强，创新意识强的员工选拔到班组长的岗位上，确保班组长队伍的整体水平。三是建立高学历班组长人才输送机制。随着市场经济的高速发展，管理重心的逐渐下沉，特别是集团公司推行ERP、EVA、JYKJ等，这些新的管理理念和现代化管理工具的引入，对班组长综合能力的要求越来越高，新技术、新工艺的领悟和使用，施工的组织协调，检修、运行安全质量的管控，管理成本的计算和控制等方面都要求我们必须有一支高学历，高素质的班组长队伍，在厂班组长青黄不接的时期，我们应打破传统的论资排辈及从工人骨干中选拔班组长的模式，尝试将有一定工作经验的大专生、本科生输送到班组长的岗位上，以这些高素质的人才带动班组施工质量、工作效率、管理水平、执行能力等方面的提升。四是完善班组长品牌创建机制。通过班组标准化建设考评标准，建立班组建设考评评价机制，细化、量化对班组建设的考核，从优秀班组，“工人先锋号”的创建中发现和选拔优秀的班组长到更高的管理岗位任职，让班组成为培养人、锻炼人的舞台，让想干事、能干事的年轻人的聪明才智在这个平台上得到充分的发挥和展示，让他们明白班组管理是企业管理的基础，而班组建设是他们成长、成才、成功的必经之路，一个班组都管不好的人，不可能委以重任。从而引导年轻人脚踏实地从班组、从基层干起,一步一步走向成熟。定期对班组长进行考评，优胜劣汰，提升班组长的忧患意识和危机意识，增强班组长的责任心和进取心。
三、争创示范班组，提高班组管理水平
班组是企业各项规章制度的执行者，各项目标任务的完成者。如果没有一个完善的管理制度，企业的安全目标、生产任务、品牌建设、企业和谐、效益增长就无法实现。我们要在企业各项规章制度的前提下，对班组的安全、文明生产、质量管理、设备管理、人力资源管理、技术培训、民主管理、班组文化建设等方面进行细化，以制度促进班组工作生产标准化、岗位责任具体化、物资设备管理规范化，原始记录表格化，技术培训经常化、现场施工文明化、内部管理温情化，争创示范班组。以制度促进班组自主抓教育培训、自主抓安全质量、自主抓成本控制、自主抓考核分配、自主抓整改提高、自主抓生产组织的能力。其次根据电力生产准军事化的管理模式，狠抓劳动纪律建设、抓执行力建设、抓个人能力建设，提高班组成员的单兵作战能力和班组作战的整体综合实力。
四、加强考核评优机制建设，激发班组活力
有考核才有压力，有激励才有动力。要提高班组工作效率，提升班组工作质量，激发班组活力，考核激励机制是必不可少的。一是丰富考核内容，创新考核机制。将班组工作效率、工作质量、大局意识、技能培养、成本管控、团队建设等纳入考核范围。以各职能部门、班组长、员工及领导综合考评的工作方式，确保考评全面性、真实性，公开、公平性。二是通过开展优秀班组长、优秀员工、岗位能手、劳动模范的学习和评选活动，将各工作领域中涌现出来的优秀人员在政治上，晋职加薪上给予优先考虑，将他们作为典型广泛宣传报道，从物质上和精神上拉开他们与一般人员的差距，增强他们的自豪感、提升他们的成就感。使其在承担责任的同时也享受一定的权益，激发班组长的工作积极性和管理责任心。
班组是企业活力的源泉，发展的基础，班组活则企业活，班组强则企业强。我们应将示范班组创建工作内化于心，外化于型，紧紧围绕企业“管控一体化、标准化良好行为企业、管理提升、企业文化品牌建设”四个方面开展创建工作，将创建理念转化为创建成就，真正打造出一支纪律严明，素质高，战斗力强的示范员工队伍，为企业生产经营奠定坚实的基础。